202X年企业战略体系讲座

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1、企业战略的体系与执行 战略的重要性 中关村企业20年的发展史反思 讲座结构 2 3 4 战略是什么 根据什么制定战略 战略的基本内容包括什么 战略的执行体系如何建设 1 1 战略是什么 战略本质1 根据明天可能发生的事情决定今天做什么 战略设计与普通的规划是不同的 普通规划的弊端我们对东安集团战略的设计我们对中外运物流战略的设计 战略本质2 根据资源预期确定能够做什么不能做什么 确定能够做什么不能做什么是战略的核心问题 康柏学步戴尔的失败IBM战略的调整 战略本质3 战略关注目标的长远性和愿景规划 战略与战术最大的不同在于战略更注重于目标的长远 关注企业的愿景以及实现方式 李嘉诚的长江商学院与

2、高层公共关系企业的规模战略与成长需要方太厨具的愿景规划与人才战略 战略本质4 战略强调企业行为的系统性和整体性 企业战略的整体性和系统性战略模仿的不可能战略实际上形成一种系统模式 麦当劳与红高粱微软与viscop 战略本质5 战略着眼于规则变革而不是遵守固有规则 企业战略是在规则变革过程中实现的 不是对规则的遵守中完成的战略赢家往往是旧规则的破坏者和新规则的建设者 戴尔对于康柏 IBM的挑战南北方企业变革战略的不同中国企业的中国战略与国际化战略 2 根据什么制定战略 战略设计的6大基石 战略设计6基石 1 使命愿景 2 市场趋势 3 行业环境 4 竞争结构 5 资源能力 6 优势短板 使命愿景

3、 领导 相信才能看见员工 看见才能相信 欲做战略 先确定公司愿景 公司的领导者希望将公司发展成为什么样的公司 为谁服务 公司的员工希望将公司作成一个什么样的公司 公司的利益相关者对公司有什么期望 众志诚诚 才会激发整体的创造力 愿景是否可实现 愿景是否统一 愿景是否能起到激励效果 明确愿景 市场趋势 电影院 豪华汽车 高档住宅 俱乐部 奢侈品 消费调查上海国际酒文化城 行业环境 行业周期判断是战略设计的前提选择成长型行业与成熟型行业 竞争结构 主要竞争者一般竞争者潜在竞争者 资源能力 企业自身拥有的资源 国富对隆鑫集团一些关键 特殊的战略资源和能力进行的分析和评审 独特经营能力 促进增长技能

4、特权资产 特殊关系 我们将发掘隆鑫集团的根植于传统和目前产品的人 流程和系统化知识中的技能 它包括如下 1 营销管理和客户关系管理 2 各区域和各层级的信息交流与共享 3 整体性成本运营控制管理 隆鑫集团的特权资产包括历史遗产 1 国内和国际的产品网络资源和品牌影响 2 具有相对优势的客户信息 隆鑫集团的促使增长的技能是指收购 结盟和风险管理能力等非经营性的技能 它包括 1 行业及区域性收购 兼并的整合管理 2 融资渠道的维持与拓展 3 集团和具体产品运营的风险控制 4 集团和具体产品运营的资金管理 隆鑫集团的特殊关系是与中央和地方政府 重要客户 供应商的关系资源 国际合作长期关系 然后 我们

5、审慎地选择各项产品竞争力指标 并对其作出最终的分析和评价 产品竞争力指标的设计原则 可以体现产品的主要特征而不是全部 尽可能保证使用共性指标保证相同层次保证相对的独立性尽量采用定量指标 市场份额 产品竞争力力指标 市场开拓能力 市场开拓能力 内部管理控制能力 产品竞争力指标权重 产品竞争力指标评价 各个产品竞争力最终评价结果 产品竞争力的指标需要参考主要竞争对手进行分析和评价 选择合适的竞争对手 并采用第三方参与评价 以寻求客观性 产品竞争力的判断假设 集团整体管理能力最终将体现在单项产品竞争力之中 同时关注同业优异的整合能力的提升途径 线性的和先后发生的经营活动手工的和有限的信息交流各环节之

6、间缺乏整合与多家供应商打交道各环节与供应商之间信息透明度有限 协调同步的经营活动实时的信息交流各环节之间进行整合各环节之间信息透明与供应商之间进行整合和合作 传统的独立产品模式 定单管理 客户 供货 计划管理 运输 定单管理 价值链整合者 供货 运输 客户服务 数据分析 信息跟踪 价值链整合者模式 优势短板 资金 人员 管理 市场 价值链与主要对手相比的优势成本优势 差异化优势 关键问题是战略关注的重点 短板3 战略路线选择 短板2 投资战略与战略转型衔接 短板4 产业价值链重新认识 短板5 核心优势转换难点 隆鑫战略5个短板 短板1 战略转型的系统思维 国富对于隆鑫集团的战略短板分析 3 战

7、略的基本内容是什么 中国许多企业的战略问题不是有没有战略的问题 而是战略的系统性问题 企业战略的内容体系包括两个层次 总体战略 业务战略 总体战略系统 总体战略 1 2 3 4 资本运营战略 盈利模式战略 5 战略目标与定位 产业成长战略 核心能力战略 战略目标 市场定位 行业定位 重心定位 模式定位 1 2 3 4 5 战略目标与定位 找准定位 才能把能力充分发挥出来企业 要不断地寻找 更新企业发展的突破点个人 放弃 全面发展 军事学的第二条原则 出其不意 定位原则 集中 聚焦 深入 集中力量 击中要害 向深处发展 聚焦与否的区别 太阳 激光 能量大小 强 弱 效应 弱 强 区别 没有聚焦

8、聚焦 你无法让星星聚焦 却可以让企业聚焦 10把定位的钥匙 1 定位是简单的2 定位是容易记忆的3 定位是强有力的4 定位是革命性的5 定位需要有一个对手 6 定位意味着未来7 定位即对内也对外8 定位不仅仅是针对产品的9 定位还不是战略 而是战略的一步10 没有一个定位是永恒的 尽量向深处 不要向宽处发展 所有突破阻力的工具都是坚的所有用来增加阻力的工具都是宽的向宽处发展增加竞争对手向深处发展增加领先和合作向深处发展能引起 连锁反应 成功者寻找并首先解决核心问题 成功者首先解决核心问题把力量集中在核心问题上 而不是分散在所有问题上问题有层次及级别之分 产品结构战略 相关多元战略 一体化战略

9、创新突破战略 产业整合战略 1 2 3 4 5 产业成长战略 产品结构战略 相关多元战略 创新突破战略 专一 一体化战略 产业整合战略 客户价值 此描述仅为国富依据以往咨询经验的方法假设 不代表最终结果 案例分析 格鲁夫的战略整合 英特尔公司的自发发展 INTER战略突破 案例分析 直接原因 短融长投 深层原因 战略衔接断层 德隆战略失败的分析 资源整合战略 虚拟组织战略 价值链整合战略 并购整合战略 1 2 3 4 资本运营战略 各类资源的整合 资金资源品牌资源设施资源特殊资源海尔模式德隆模式华立模式清华模式 资源整合战略 建立虚拟组织成为资本运营战略的特征 大企业不一定是大组织欧洲空中客车

10、的虚拟组织英特尔与微软的关系麦肯锡的组织战略直销体系与加盟连锁体系 虚拟组织战略 并购整合是基本的资本运营方式 并购方式划拨式 海尔方式承债式 重组德隆收购股权式 中海油与优尼科交换股权式 联想与IBM并购失败原因 情况不清而进入文化无法融和资金链断裂产业无法一体化价值链整合不成功 并购整合战略 价值链整合是资本运营的高级形式 以价值链为核心的资本运营是企业战略的高级形式GE的多元化秘密李嘉诚的资本王国国美的商者无域 价值链整合战略 打造利润点 建设利润线 利润整合战略 构建利润区 1 2 3 4 盈利模式战略 竞争之前 你是否设计好赢利模式 赢利模式是企业在特殊竞争环境下形成的具有动态稳定性

11、的由某一种或几种要素为核心的各个要素组成的经营结构 包括商务结构 业务结构 组织结构 文化结构 赢利模式是赢利企业特有的企业设计 战略就是打造企业未来的赢利模式 企业经营过程就是赢利模式运作过程 企业的管理完善实际上就是赢利模式的完善过程 核心竞争力不是单一要素 它是以某一个或几个要素为核心形成的一种赢利模式 它可以为客户创造价值 具有相对稳定的 可以复制 不可模仿的特性的经营结构 什么是 战略 经营 管理 赢利模式就是核心竞争力 好的赢利模式有没有标准 好的赢利模式的七个标准 1 赢利模式可以持续地为目标顾客群提供核心价值2 赢利模式中某一个或几个核心要素具有比较竞争优势3 赢利模式各要素之

12、间具有比较高的协同性4 赢利模式的核心要素具有不断创新性和适应性5 赢利模式的核心要素具有相对稳定性6 赢利模式易于内部复制7 赢利模式难于外部模仿 案例分析 克洛克的名言 麦当劳与肯德鸡 麦当劳与肯德鸡 案例分析 明星的涵义 明星制造美国总统大选的秘密 明星模式与芙蓉姐姐 核心产品 核心业务 核心机密 核心技术 1 2 3 4 核心能力战略 六种形式核心竞争力典型企业技术型 华为公司品牌型 可口可乐公司渠道型 建设银行资金型 华润集团管理型 麦当劳公司规则型 高通公司 核心能力界定15问1 您的企业现在获得的成功 主要依赖企业的哪一个强项 选项不能超过3个 如果未来的2 3年时间里 该强项能

13、否保证公司继续走向成功 2 能否用一句话就能概括出企业的核心优势3 您是否把企业所有独占的资源都列举出来 如专利技术 行业准许证 生产和运营许可 独家总代理 特殊的客户关系资源 企业某一方面专家 行业产品的标准 独占的原材料或配件等 并把这些独占的资源逐一分析 4 公司的强项是否依赖几个核心人物 如果这几个人离开公司 公司是否备齐应对方案 培育核心能力1 专注与发现2 舍去与获得3 精心与细节4 知识与管理英特尔的培育与高通的坚忍 业务战略系统 业务战略 1 2 3 4 品牌战略 融资战略 5 竞争战略 营销战略 技术战略 业务战略 竞争战略 成本领先与价格策略案例 国美通吃与中国打火机企业制

14、造不同与差异策略案例 CAVART领带与中国国际酒文化城制造规则与优势策略案例 高通CDMA与VCD技术追求垄断与强者策略案例 微软与三星 国际树脂提供商进攻软肋与聚焦策略案例 台湾企业的国际化与方太厨具的专家路线 业务战略 营销战略 业务战略 品牌战略 人们为什么喜欢名牌 特定的价值享受 可口可乐的价值认同特定的身份认同 同病相怜与奔驰 宾利强化的规范要求 耐克与游戏特定的情感载体 盲目的爱情与追星族顽固的消费习惯 吸烟与品牌 一个品牌就是一种承诺 品牌元素 制订品牌承诺 从而创造价值 故事 顾客价值 形象 联想 体验 服务 企业价值 产品 品牌承诺相关的差异化的一致的 创造品牌价值的基本框

15、架 反馈 品牌价值 品牌定位 组合战略 品牌战略 品牌资产 整体经验 品牌驱动手段 捆绑定价 服务提供 更高的价格更大的规模品牌的延伸 口碑 忠诚度 满意度 交易 信任 认知度 广告促销 产品组合 更大的规模 品牌价值体现在利用品牌创造更高价格或更大规模的能力 强势品牌实现更高的价格单价 更高的价格 强势品牌能实现更大的规模销售量 单价 年销售额 明确的品牌定位 一 品牌定位是对具体目标客户群 对谁 作出的承诺 什么 个性 故事 形象 联系 价值 体验 功能上的好处 情感上的好处 价格 价值定位 形象定位 品牌承诺必须满足以下所列检验标准 独特吸引力简短可信持续易于执行 目标客户群 明确的品牌

16、定位 二 价值定位 期望的品牌形象 品牌提供哪些具体的功能上的好处 品牌创造了哪些情感上的好处 这些好处值多少钱 什么是品牌的特征 个性 品牌有什么故事 传统 客户应该怎样看待这一品牌 客户与品牌之间的关系应该是怎样的 品牌代表什么价值 客户对品牌的体验如何 主要问题 个性 故事 形象 联系 价值 体验 功能上的好处 情感上的好处 价格 业务战略 融资战略 业务战略 技术战略 4 战略执行体系如何建设 诸多战略设计不能付诸实施是因为缺乏可操作性的执行系统 国富团队历经4年多的深入研究 形成了以执行力组织为核心的战略执行体系 国富GF06战略执行体系 决定战略能否成功实施的因素是组织的资源进行充分整合后所具备的组织执行力 执行力组织的首要因素是确立目标 看似高不可攀的目标 为硬目标配置软目标 指标体系分解 全面预算分解与部门分解中国乒乓球队的成功 华立集团摸高战略 根据目标确定核心流程 核心流程引导组织结构优秀流程特征 客户需求导向 执行任务驱动 价值点控制 权责体系节点RB公司的流程问题分析 根据流程设定组织体系 核心是权责体系流程为核心 目标为导向 强化岗位角色 优化管控体系 根据目