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1、2004 1廊坊 中期报告 3管理改善建议框架 选准定位 夯实基础 将新奥置业发展成为全国知名的房地产开发企业 机密 此报告供客户内部使用 未经远卓管理顾问公司书面许可 其它机构不得擅自传阅 引用或复制 本报告包含企业重要信息 远卓建议客户采取最高级别的保密措施来保管 查阅本文件 3 4 以下所有建议均为初步讨论版 中期报告分为四大部分 本报告是第三部分 本部分所有内容均为框架性建议 供讨论 该部分内容将在后续工作中设计 讨论并提交具体方案 第一部分新奥置业内部诊断 第二部分新奥置业发展战略建议 第三部分新奥置业管控方案和战略支撑体系框架性建议 第四部分附录 新奥置业重点目标城市房地产发展调研
2、报告 总体报告结构 一 项目工作回顾二 新奥置业现有业务诊断1 企业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解2 新奥置业企业内部诊断三 新奥置业发展战略四 新奥置业管理改善建议框架1 新奥置业组织建议框架2 新奥置业管控模式框架3 新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架4 新奥置业运营体系改善框架五 下一步工作计划六 附录 新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告 组织结构的设置须符合新奥置业的战略发展 跨区域发展 形成集约型格局资源的全国市场的调控短期内异地专攻住宅未来要实现开发经营并举如果战略需要建设小工业城镇 则需要进一步培育经营技能 战略的要点 未来要实现开发经营并举短期内异地专攻住宅跨区
3、域发展 形成集约型格局资源的全国市场的调控 战略对组织结构提出的要点 由于未来要大力发展跨区域经营 因此要考虑跨区域管控组织的自主经营由于短期内专攻住宅开发 从风险角度考虑应在组织上考虑核心能力集中发展 重要权利集中管控 总部要成为投资管理中心由于开发与经营的管理有较大差异 因此有必要在未来考虑各自专业化发展 建议未来3 5年后 总部要成为投资管理型组织 下属企业以区域公司的形式存在 以开发业务为核心 物业公司独立出来 管理和经营存量资产 本部 未来组织构架成型的条件房地产开发业务已经在形成大量的异地项目或整个区域扩展开发业务会随之产生很多物业经营的管理业务 这些业务可委托物业公司进行管理 总
4、部职能部门 区域公司 异地项目公司 北京公司 廊坊公司 物业公司 开发业务 经营业务 在没有区域公司的地区 项目公司由本部直接管理 投资管理型总部 在区域的中心设立区域公司 不具备成立区域中心的区域成立项目公司 北京未来可考虑成为置业总部 北京公司是北京开发业务的载体 本部 总部职能部门 区域公司 异地项目公司 北京公司 廊坊公司 物业公司 区域公司负责一个约定区域内的发展事务 他往往是由一个异地公司发展起来的 异地公司管理若干异地项目公司 项目公司只是一个项目的负责公司 他受区域公司或者总部事业部领导 廊坊由于开发项目之间的差异较大 建议未来设立廊坊分公司 负责廊坊地区的产业经营以及少量开发
5、业务 随着物业经营规模的扩大 物业公司的规模和重要性也随之扩大 如果集团战略需要 置业在某些区域可能要设立区域的置业公司 管理当地的房地产开发 经营 服务 本部 总部职能部门 区域公司 异地项目公司 北京公司 廊坊公司 物业公司 区域置业公司 新奥集团 根据集团战略需要 可能未来需要设立由集团总部领导 置业集团受托管理的置业公司 负责当地区域的开发 经营 管理 服务工作 未来置业总部的职能主要是战略发展 投融资决策与投融资管理 对项目的重要决策权也应集中把控 本部 总部职能部门 区域公司 异地项目公司 北京公司 廊坊公司 物业公司 未来置业总部主要职责 战略发展投资决策融资决策投资管理融资管理
6、项目规划决策营销策划决策人力资源管理预算管理 在目前 最重要的是完善房地产开发业务的专业化管理体系 使置业集团管理更为夯实 并能积极培育未来区域拓展所需要的各种人才 完善开发业务的专业化能力 提升各运作环节的市场化水平完善计划预算体系 提高成本 质量 进度 收益 外包管理能力实现多项目运作能力建立公司的客户管理界面提升营销能力 过渡期公司经营发展的重点 过渡期公司组织调整的重点 将公司管理条块清晰化针对薄弱环节进行加强 对规划部门进行加强 营销中心要加强 成本控制功能要加强增加项目部控制环节 增大项目部在项目中的职责和权利 将高层管理人员从日常工作中解放出来 提高多项目运作能力营销中心进行统一
7、管理 廊坊本地项目由营销中心负责 远卓建议按照不同的特点将公司管理条块清晰化 按照管理条块设立若干副总进行管理 副总经理 总经理 本地一般开发项目 重要的开发项目 异地 本地 非开发企业 副总经理 副总经理 经营管理 副总经理 规划开发与销售 技术质量 副总经理 总经理直接领导 注 可以根据企业实际需要而决定具体设立时间 条块清晰化有利于未来的组织结构演变 副总经理 总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 本地一般开发项目 重要的开发项目 异地 本地 非开发企业 经营管理 规划开发与销售 技术质量 为未来的区域公司培养经理人才 为未来的总部积累管理经验 培养管理人才 为未来的物业管理以
8、及物业经营积累经验 培养管理人才 目前的组织结构急需弥补与加强规划与营销功能 远卓建议成立规划开发部 加强项目规划能力 并建议规划开发部与营销中心由同一位高层 副总或总经理 进行管理 加强这两块功能的协调 营销中心 规划开发部 经营管理部 技术质量部 人力资源部 副总经理 总经理 财务部 总经办 内部项目部 副总经理 负责公司市场研究工作 新项目开发工作 客户服务 营销规划与管理 都必须加强对行业的理解 对具体区域市场的理解 关键是对客户需求的理解 国内有些大型房地产企业甚至将这两个部门合二为一 营销中心应该统一廊坊本地项目 集中建设公司营销体系 迅速培育营销核心技能 为未来的异地拓展培养营销
9、人才 建议异地市场的营销管理体系 营销中心 规划开发部 经营管理部 技术质量部 人力资源部 副总经理 总经理 财务部 总经办 内部项目部 副总经理 负责公司营销管理 项目营销策划工作 负责培养未来的外地营销经理 负责廊坊项目销售与客户服务工作 应通过营销中心的集中建设 迅速培育营销核心技能 为未来的异地拓展培养营销人才 建议异地市场的营销管理体系 经营管理部将来要逐渐从项目的具体细节的监控管理中脱离出来 主要从事企业战略发展 投资以及对下属企业的管理 经营管理部 廊坊公司 异地公司 酒店 物业管理 内部项目 审计监督 招投标管理逐渐独立 专业化 经营计划 实施追踪 盈利与风险 负责公司投资发展
10、 开发项目投资 负责公司投资发展 其他新增投资 负责公司战略研究工作 负责公司经营调控工作 注 经营管理部的演变可以根据企业实际需要而决定变革时间 远卓建议目前的组织结构可以作如下细微调整 讨论 营销中心 规划开发部 经营管理部 技术质量部 人力资源部 总经理 高尔夫项目 廊坊新奥物业管理有限公司 廊坊新奥酒店管理有限公司 财务部 总经办 内部项目部 副总经理 经营管理 副总经理 内部项目 副总经理 工程技术 成本中心 筹 北京新奥广厦 新华广场项目部 和平丽景项目 筹 高尔夫别墅项目 永清项目部 筹 副总经理 北京公司 副总经理 规划与营销 注 经营管理副总根据需要而设 售后服务办公室 各部
11、门的职责分工如下 规划开发 市场研究 政策研究 项目的寻找 手续报批等 成本中心 未来 项目成本控制 概算预算决算 招投标管理等 本项目后续工作将重点关注目前组织结构的细微调整以及部门职责明晰化 远卓将撰写关键部门的功能描述 并指导新奥置业员工撰写其余部门功能描述 新奥置业咨询项目组织结构部分后续工作计划 部门功能描述 部门经理以上职位说明书 工作成果 总体报告结构 一 项目工作回顾二 新奥置业现有业务诊断1 企业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解2 新奥置业企业内部诊断三 新奥置业发展战略四 新奥置业管理改善建议框架1 新奥置业组织建议框架2 新奥置业管控模式框架3 新奥置业薪酬考评体系及
12、中高层激励建议框架4 新奥置业运营体系改善框架五 下一步工作计划六 附录 新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告 良好的管控模式既可以有效防范风险 同时又具有好的激励作用 激励项目管理团队努力开拓区域市场 实现集团价值的最大化 好的管控模式 制度上杜绝或减少漏洞 降低项目犯错的成本管理漏洞少资金安全性高管着当地 人 财 物 的项目团队领导人 犯错误 的机会少 制度上激励项目团队领导人维护集团利益 努力开拓本地市场项目团队分享部分股权或享受项目收益 将集团 项目和其个人的利益集合起来 增大犯错成本 减少犯错的欲念 防范 激励 减少异地开发管控的风险 激励项目管理团队努力开拓区域市场 实现集团价值
13、的最大化 新奥置业目前主要需考虑三种关系之间的管控模式 目前 主要以一 三种关系为主 尤其是第三种情况是本项目目前重点关注的内容 对下属分 子公司的管控模式 可以根据置业集团的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重要性 有三种典型管控模式可以选择或组合 独立 技能分享 共享业务 集团内部业务的内在联系程度 集团总部角色 举例 投资 监控和买卖各种独立的业务 中信泰富美国ITT美国KKR 三星通用电气ABB 联合航空集团宝洁上汽集团 管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应 集中于几个相对类似的市场 紧密的经营一体化的业务 战略导向型 财务导向型 操作导向型 管控模式 三
14、种导向都是典型模式 对于一个集团公司而言往往采用混合模式管控各类子公司 而且也不是一成不变的 财务导向型 战略导向型 财务导向型 战略导向型 操作导向型 战略导向型 操作导向型 一般而言 集团公司的管控模式是混合模式集团的子公司有多种控股比例 也有内部的部门子公司在集团公司战略中的定位不同总部对不同业务板块的管理能力有高有低 在一定的条件下 对具体一个子公司的管控导向会发生变化当一个业务整体走向衰弱时 会转向财务导向 寻找退出机制当弱小子公司能力发展 能够成为独立的运作平台 往往从操作导向转向战略导向 目前 新奥置业的下属公司较少 有些尚属于监管 可以针对性的采用不同的管控模式 讨论 北京新奥
15、广厦 物业公司 廊坊酒店 财务导向型 战略导向型 战略导向型 操作导向型 战略相关性 从事开发主业 从事与开发相配合的业务 不从事与开发相配合的业务 总部管理能力 强 中 弱 自身独立能力 中 中 强 适于采用的管控模式 新奥置业对本地项目公司的管控模式主要受该项目的项目管理成熟度与该项目重要性来决定 该项目重要性 该项目的项目管理成熟度 项目经理成熟 团队运作成熟 磨合期 重要 次重要 新奥置业应将权利逐渐下放 并根据项目团队的能力采取相应的项目经理负责制 但资金 规划方案 大宗采购仍应由集团控制 新奥置业应将权利逐渐下放 可以采取项目经理总负责制 但资金 规划方案 大宗采购仍应由集团控制
16、新奥置业应将权利集中 可以采取项目经理阶段负责制 资金 规划方案 大宗采购由集团控制 同时 职能部门相对应的技术质量等也应较大程度的介入管理 新奥置业应采取的管控方式 新奥置业可相应将权利集中 可以采取项目经理负责制 资金 规划方案 大宗采购由集团控制 同时 职能部门相对应的技术质量等也应较严格的进行监督与控制 远卓建议 置业总部重点把控以下环节 其他环节放权给项目组 但重点环节均应保证项目组的参与度 有利于进一步培养全面的项目管理人才 总部把控的深度 讨论 项目组的配合程度 项目组应全程参与所有重要决策 随着项目组的成熟度提高 相应权利可逐步下放 每个项目的各项指标应有明确的责任人 讨论 考核指标直接与这些部门紧紧相关 项目部 项目总利润工程进度质量安全成本控制售后服务投诉 开发部 总经理与直接副总 技术质量部 营销中心 经营管理部 成本中心 直接责任 连带责任 投诉分责任处理 新奥置业对异地项目公司的管控模式主要受新奥置业对异地发展房地产的态度和异地项目拓展方式的影响 置业集团对异地项目的拓展方式 置业集团对异地城市的战略态度 确定重点目标 作持续性投入 作机会性投入 新奥主导项目
