202X年如何提高管理人员的执行力

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1、1 如何提高管理人员的执行力讲师 李庆远 2 一 为什么执行难问题一 你认为执行难的原因为何 3 1 执行力 战斗力 竞争力 决胜力 执行 是目标与结果之间 缺失的一环 是公司没有实现预定目标的主要原因 是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距 执行 是企业在一年365天里最基本的常态 执行力 是企业组织完成任务的能力 是企业的战斗力 竞争力 决胜力 4 2 企业执行力为何缺失的原因与剖析 1 管理者没有常抓不懈 对政策的执行不能始终如一地坚持 虎头蛇尾 2 管理者出台管理制度时不严谨 朝令夕改 让员工无所适从 最后导致有好的制度得不到有效的执行 3 制度本身不合理 缺少

2、针对性和可行性 或者过于烦琐不利于执行 4 执行的过程过于烦琐 不合理 处理一个文件只需要7分钟 但耽搁在中间环节的时间却能多达4天 5 5 在作业的过程中缺少良好的方法 6 工作中缺少科学的监督考核机制 一是没人监督 二是监督的方法不对 7 培训中的浪费 很多企业都重视员工的培训 从管理到技术 从技能到心态等等 无所不包 8 公司的企业文化没有形成凝聚力 企业文化没能有效地取得大家的认同 6 3 执行力不强的3大表现 高度 企业的决策方案在执行的过程当中 标准渐渐降低 甚至完全走样 越到后面离原定的标准越远 速度 企业的计划在执行过程当中 经常延误 有些工作甚至不了了之 严重影响了计划的执行

3、速度 力度 企业制定的一些政策在执行过程中 力度越来越小 许多工作做的虎头蛇尾 没有成效 7 4 执行难的三大原因 1 企业文化中缺乏 做比说重要 的原则 2 企业员工士气低落 存在负面的 从众效应 3 管理者缺乏创新精神 没有不断地改善 改进执行方法 4 中层干部执行力弱 8 中层经理人既是执行者 又是领导者 他们的作用发挥得好 是高层联系基层的一座桥梁 发挥得不好 是横在高层与基层之间的一堵墙 企业决策层对各种方案的认可 需要得到中层的严格执行和组织实施 如果企业全体中层队伍的执行力很弱 与决策方案无法相匹配 那么企业的各种方案是无法实施成功的 9 大部分管理者都乐于布置任务 做决定 但真

4、正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行 要改善执行部门的执行力 就要把工作重点放在这个部门的管理者身上 可以这样说 一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足 而一个再完美的决策方案 也会死在滞后的执行部门手中 从这个意义上说 执行力是企业管理成败的关键 10 越到执行最关键的基层 员工越是对工作拖拖拉拉 习惯了不痛不痒 马马虎虎 习惯了得过且过 敷衍了事 一旦认真起来 却又呆头呆脑不知灵活变通 这就是公司基层执行力败落的表征 11 许多公司只有15 的时间在为顾客提供服务 其余85 的时间所做工作对顾客而言根本没有意义 换言之 公司为了维护组织自身平衡稳定 将大量的时间和精力

5、花在企业内部协调 开会 解决人事问题 处理各种管理纷争上了 此时企业组织变成了 为了存在而存在 而不是 为了顾客而存在 12 二 执行型公司的特点问题二 你认为怎样做才能提高执行力 13 1 要时时有危机感 缺乏执行能力正是众多中外企业失败的根本原因 著名的财富杂志认为 只有不到10 的有效建立起来的战略得到了有效执行 70 企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略 而是缺乏有效的执行 14 2 要 逼 员工进步 UPOROUT 进步 否则便滚蛋 韦尔奇对员工 残酷的爱 笔者设计的 滚动式目标管理与绩效考的要点 逼 员工进步 15 3 要有程序 流程去推进执行 人的本性始终是以自我为中心 每个人

6、都要在照出美丽景色的同时 告诉别人 这是我照出的 而不是别人照出的 可一旦以 自我为中心 客户或结果就可能会放置到第二位或第三位 所以 真正有效的管理者 是用组织 制度或文化来实现执行 通过一套组织 程序来约束越轨行为 或者用文化 比如客户第一 内在地改变行动观念 16 执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程 这种锁定目标简单重复的过程 甚至可以上升到职业化的程度 所谓的职业化就是在商业行为中始终坚守基本的商业规则与商业道德 以公司利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的准绳 所以 职业化中的执行讲的是 认真第一 聪明第二 17 4 培养员工良好的习惯 用耐心的培训给员工讲清楚道理 用苛刻的制度

7、来规范员工的行为 行为决定习惯 习惯决定性格 性格决定命运 飞亚厂的案例 18 5 让制度固化问题改进结果 制度化 程序化问题的内容越多 越合理企业执行力越强 ISO的原则 怎么做 怎么写 怎么写 怎么做 美国海军陆战队的执行力案例 19 建立合理的流程 处理一个文件只需要7分钟 但耽搁在中间环节的时间却能多达4天 一件事需要各个部门进行审批 会导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果 顾客只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间 缩短非必要部门的中间审批环节 建立合理的流程是提升执行力的关键 20 三 怎样 如何执行 问题三 为什么简化可增强执行力 21 1 优秀的执行力 1 以利益

8、原则为中心 不能为公司创造价值的行为都属无用 2 20 80的聚集原则 复杂会导致误解 简洁则会排除迷惑 3 开发原则 判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量 4 分层原则 对表现不同的员工加以区别对待 如果能够提拔那些注重执行的人 就会逐渐建立起一种执行文化 22 5 事实与数据原则 如果强调什么 就把它纳入考核 6 双赢或不交易原则 要想别人考虑你的利益 首先你要充分考虑对方的利益 但是要记住 不要与那些只考虑自己利益的人长期交易 7 分享或共享原则 与其标新立异 不如借用或共用 8 杠杆原则 给你一个支点 去拨动整个团队 23 2 怎么执行的 三讲四化 方法论三讲 讲平衡 讲结果 讲

9、危机四化 1 把复杂的过程简单化2 把简单化的东西量化3 把量化的因素流程化4 把流程化的因素框架化 24 简化 量化 流程化外企的 一张纸 制度笔者的 三分钟电话 自动断线 案例 25 执行的保障目标本身一定要清晰 可量化 就是可度量 可考核 可检查 本身不能模棱两可 因为目标是KTI KeyTechnologyindex 关键技术指标 要有明确的时间表 一是要有开始的时间 一定要知道什么时候开始做 更重要的是 管理者一定要知道什么时候结束 我们很多工作都是只知道什么时候开始 但不知道什么时候结束 26 3 企业综合能力与执行能力 1 执行能力 有效掌握与运用管理工具 有效掌握与运用工艺技术

10、 工作经验与心得 一项工作要得以顺利开展 首先要有执行能力 即要 会做 会做 靠的是平时的学习与实际操作经验以及上司的培训与工作指导等 27 2 执行动机 一个人会做还无法完成工作 还要有工作意愿 动机 即要 肯做 所谓的肯做不是一个口号一个动作 而是要充分发挥主观能动性与责任心 在接受工作后应尽一切努力与想尽一切办法把工作做好 作为中基层管理人员 操作人员一定要有挽起衣袖来做事情的实干精神 28 3 执行态度 即对待工作的态度与标准 我们应把做好工作当成义不容辞的责任 而非负担 要认真对待与来不得半点马虎及虚假 做工作的意义在于把事情做对 而不是做五成 六成的低工作标准 甚至到最后完全走形而

11、面目全非 应以较高的 大家认同和满意 标准来要求自己 29 4 有效促进与有效控制 执行能力 执行动机 执行态度是执行者的行为能力 意愿和态度 刚靠这些特征不足以把事情落实好 还需管理者进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道 才能更好的把工作落实好 5 管理风格 我们在工作过程中应坚决杜绝有令不行 有行动而没结果 面对不良的结果不改善与不处理等现象 否则 这种现象就会像 瘟疫 一样传染与复制 做事前怕狼后怕虎 要照顾这个人的情绪也要照顾那个人的感受 道理都很动听 但结果是无法做 导致执行力的丧失 30 4 执行力经典四核心 4R管理模式 R1 执行的驱动系统 R

12、2 执行人的职责系统 KPI R3 执行效果的检查系统 R4 执行结果的考核系统 业绩目标 制定目标 并将计划的任务层层分解 将年度计划落实到部门与具体的行动上 通过业绩考核方案 将业绩与薪酬挂钩 保证多劳多得 并提拔明星员工 淘汰不及格员工 明确每个岗位的责 权 利 识别关键业绩 KPI 并提出一整套业绩标准 通过制度化的质询会议 在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司的目标管理系统 31 5 执行能力的活力曲线 1 有很强的精力 Energy 2 能够激励 Energize 别人实现共同的目标 3 有决断力 Edge 能够对是与非的问题做出坚决的答案和处理 4 坚持不懈地进行实施

13、Execute 32 问题四 如何才能提高管理人员的执行力 四 如何打造执行团队 33 1 提高管理人员的8项能力 管理人员不论是作为一名执行者 还是一名领导者 都必须通过别人来完成任务 要做个 服众 的经理人 应该有意识地提高以下八项能力 1 领悟能力 做任何一件事以前 一定要先弄清楚上司希望你怎么做 然后以此为目标来把握做事的方向 千万不要一知半解就开始埋头苦干 要清楚悟透一件事 胜过草率做十件事 并且会事半功倍 34 2 计划能力 执行任何任务都要制定计划 把各项任务按照轻 重 缓 急列出计划表 一一分配部属来承担 自己看头看尾即可 把眼光放在部门未来的发展上 不断理清明天 后天 下周

14、下月 甚至明年的计划上 在计划的实施及检讨时 要预先掌握关键性问题 不能因琐碎的工作 而影响了应该做的重要工作 要清楚做好20 的重要工作 等于创造80 的业绩 35 3 指挥能力 无论计划如何周到 如果不能有效地加以执行 仍然无法产生预期的效果 为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划 适当的指挥是有必要的 指挥部属 首先要考量工作分配 要检测部属与工作的对应关系 语气不好或是目标不明确 都是不好的指挥 而好的指挥可以激发部属的意愿 而且能够提升其责任感与使命感 指挥的最高艺术 是部属能够自我指挥 36 4 控制能力 控制就是追踪考核 确保目标达到 计划落实 虽然谈到控制会令人产生不舒服的感

15、觉 然而企业的经营有其十分现实的一面 有些事情不及时加以控制 就会给企业造成直接与间接的损失 控制过严使部属口服心不服 控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持 最理想的控制 就是让部属通过目标管理方式实现自我控制 37 5 协调能力 任何工作 制定完善的计划 再下达适当的命令 采取必要的控制 工作理应顺利完成 但事实上 主管的大部分时间都必须花在协调工作上 协调不仅包括内部上下级 部门与部门之间的共识协调 也包括与外部客户 关系单位 竞争对手之间的利益协调 任何一方协调不好都会影响执行计划的完成 最好的协调关系就是实现共赢 38 6 授权能力 作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为 而要明

16、确自己的职责就是培养下属共同成长 给自己机会 更要为下属的成长创造机会 部属是自己的一面镜子 也是延伸自己智力和能力的载体 要赋予下属责 权 利 下属才会有做事的责任感和成就感 要清楚一个部门的人琢磨事 肯定胜过自己一个脑袋琢磨事 这样下属得到了激励 你自己又可以放开手脚做重要的事 切记成就下属 就是成就自己 39 7 判断能力 企业经营错综复杂 常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系 从而找到问题的真正症结所在 并提出解决方案 这就要求洞察先机 未雨绸缪 要清楚这样才能化危机为转机 最后变成良机 40 8 创新能力 要时时 事事都有强烈的创新意识 这就需要不断地学习 把工作的过程本身当作一个系统的学习过程 不断地从工作中发现问题 研究问题 解决问题 解决问题的过程 也就是向创新迈进的过程 因此 我们做任何一件事都可以认真想一想 有没有创新的方法使执行的力度更大 速度更快 效果更好 要清楚创新无极限 唯有创新 才能生存 41 如何培养团队 发挥团队的整体优势 营造有效的管理执行力 从客观上讲 要努力营造一种 团队协作 的整体氛围 强调工作中的 三办事 原则 即 按程序办事 按制度办事