《202X年企业薪酬制度与长期激励机制讲述》由会员分享，可在线阅读，更多相关《202X年企业薪酬制度与长期激励机制讲述（78页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中国上海 机密 上海电信培训讲义 企业薪酬制度与长期激励机制设计与实施 目录 为什么要进行薪酬制度设计怎样设计完整的薪酬体系长期激励制度设计薪酬管理中的常见问题讨论 为什么要进行薪酬制度设计 薪酬制度设计的目标 劳有所获 多劳多得 保证企业长期稳定增长 为什么要进行薪酬制度设计 1 从公司角度 降低了人员流动率 特别是防止中 高级人才的流动吸引 激励中 高级人才 短期激励 中期激励和长期激励相结合 更容易吸引中 高级人才减少内部矛盾薪酬涉及到每位员工的切身利益 极易引起员工的不满和不公平感 为什么要进行薪酬制度设计 2 从员工角度 短期激励 满足基本生存的需要中期激励 满足个人生活提高的需要长
2、期激励 满足个人职业生涯发展和个人价值实现的需要 为什么要进行薪酬制度设计 报酬与薪酬的区别 广义上讲 报酬分为经济类报酬和非经济类报酬 经济类报酬 指员工的工资 津贴 奖金 股权收入等非经济类报酬 指员工获得的成就感 满足感或良好的工作气氛等 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念 仅指经济类报酬 即薪酬 为什么要进行薪酬制度设计 在人力资源管理领域中 薪酬管理是最困难的管理任务之一 它的困难性在于 第一 员工对薪酬的极大关注和挑剔 第二 薪酬管理根据实际情况的不同 没有一个统一的模式 为什么要进行薪酬制度设计 企业中薪酬管理的误区 企业对薪酬管理也是非常重视的 企业为了让薪酬更加合理 更加能反映
3、员工的工作业绩 不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐 并且还有继续复杂下去的趋势 实际上 过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用 为什么要进行薪酬制度设计 什么是好的薪酬体系 一套良好的薪酬体系 可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度 建立薪酬体系之前 首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析 分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估 其次要设计恰当的薪酬结构 然后确定薪酬的等级和范围 最后制定薪酬的调整政策 怎样设计完整的薪酬体系 步骤 1 薪酬调查与定位 外部均衡 2 岗位评估 内部均衡 3 薪酬结构设计4 设计奖金模式 津贴模式和长期激励模式5 形
4、成薪酬制度 奖金制度 福利制度和长期激励政策文件 薪酬调查与定位 外部均衡 薪酬的外部均衡问题外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持应有的并与公司发展现状相适应的竞争力 薪酬调查与定位 外部均衡 外部均衡失调有两种情况 1 高于外部平均水平企业的薪酬水平高于外部平均水平 将会对员工产生激励作用 促使员工更好的进行工作 提高工作效率 另外 薪酬水平较高可以稳定员工 降低企业员工流失率 同时 还可以吸引更多的优秀人才申请加入 但是如果企业的薪酬水平过高 无疑会加大企业的人力资源成本 薪酬调查与定位 外部均衡 2 低于外部平均水平企业的薪酬水平低于外部平均水平时 降低了企业的人力
5、资源成本 但是 它会使员工失去工作的热情和主动性 降低了工作效率 另外 薪酬水平较低会增加企业员工流失率 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况 并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节 以达到企业的管理目的 比如 如果企业急需大量的人才 可以调高企业的薪酬水平 吸引人才 如果企业已经稳定 并且有很高的知名度 可以将薪酬水平调整至与外部水平持平 薪酬调查与定位 外部均衡 什么是薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段 来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息 对薪酬调查的结果进行统计和分析 就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据 在进行薪酬调查时 要注意以下几点原则 薪酬调查与定位
6、 外部均衡 原则1 在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密 不愿意让其它企业了解 所以在进行薪酬调查时 要由企业人力资源部门与对方人力资源部门 或企业总经理与对方总经理直接进行联系 本着双方互相交流的精神 协商调查事宜 薪酬调查与定位 外部均衡 原则2 调查的资料要准确由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶 所以 有些薪酬信息很可能是道听途说得来的 这些信息往往不全面 有些甚至是错误的 准确性较差 另外 在取得某岗位的薪酬水平的同时 要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同 不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要
7、求也一定相同 薪酬调查与定位 外部均衡 原则3 调查的资料要随时更新随着市场经济的发展 和人力资源市场的完善 人力资源的市场变动会越来越频繁 企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化 所以薪酬调查的资料要随时注意更新 如果一直沿用以前的调查数据 很可能会做出错误的判断 薪酬调查与定位 外部均衡 薪酬调查的渠道渠道1 企业之间的相互调查由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善 所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式 共享相互之间的薪酬信息 这种相互调查是一种正式的调查 也是双方受益的调查 调查可以采取座谈会 问
8、卷调查等多种形式 薪酬调查与定位 外部均衡 渠道2 委托专业机构进行调查现在 在上海 北京和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司 通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量 省去了企业之间的协调费用 但它需要向委托的专业机构付一定的费用 薪酬调查与定位 外部均衡 渠道3 从公开的信息中了解有些企业在发布招聘广告时 会写上薪金待遇 调查人员稍加留意就可以了解到这些信息 另外 某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息 同一岗位的薪酬信息 一般分为高 中 低三档 由于它覆盖面广 薪酬范围大 所以它对有些企业并没有意义 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解
9、一些该企业的的薪酬状况 薪酬调查与定位 外部均衡 薪酬调查的实施步骤实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤 它们是确定调查目的 确定调查范围 选择调查方式 整理和分析调查数据 步骤1 确定调查目的人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途 再开始制定调查计划 一般而言 调查的结果可以为以下工作提供参考和依据 整体薪酬水平的调整 薪酬结果的调整 薪酬晋升政策的调整 某具体岗位薪酬水平的调整等等 薪酬调查与定位 外部均衡 步骤2 确定调查范围根据调查的目的 可以确定调查的范围 调查的范围主要要确定以下问题 1 需要对哪些企业进行调查 2 需要对哪些岗位进行调查 3 需要调查该岗位的哪些内容
10、 4 调查的起止时间 薪酬调查与定位 外部均衡 步骤3 选择调查方式确定了调查的目的和调查范围 就可以选择调查的方式 一般来讲 首先可以考虑企业之间的相互调查 企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系 或者通过行业协会等机构进行联系 促成薪酬调查的开展 如果无法获得相关企业的支持 可以考虑委托专业机构进行调查 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法 也称面谈法 如果采取问卷法要提前准备好调查表 如表所示 如果采取座谈法 要提前拟好问题提纲 薪酬调查与定位 外部均衡 步骤4 整理和分析调查数据在进行完调查之后 要对收集到的数据进行整理和分析 在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容
11、的信息进行分类 并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息 最后 根据调查的目的 有针对性的对数据进行分析 形成最终的调查结果 岗位评估 内部均衡 薪酬的内部均衡问题内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例 即满足薪酬的公平性 岗位评估 内部均衡 内部均衡失调有两种情况 1 差距过大差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异 也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异 前者的差异过大有助于稳定优秀员工 后者的差异过大会造成员工的不满 岗位评估 内部均衡 2 差距过小差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异 它会引起优秀员工
12、的不满 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题 对员工薪酬差异的有效调节 可以稳定员工的情绪 提高工作效率 薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励 也就是说 当内部均衡适当时 员工可以达到正常的工作效率 当内部均衡不适当时 会降低员工的工作效率 岗位评估 内部均衡 什么是岗位评估岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值 岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据 岗位评估的作用具体讲有以下几点 1 使员工和员工之间 管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意 各类工作与其对应的薪酬相适应 岗位评估 内部均衡 2 使企业内部建立一些连续性的等级 这些等级可以引导员工朝更
13、高的工作效率发展 3 企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系 这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统 4 当有新的岗位设置时 可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准 岗位评估 内部均衡 在进行岗位评估时 应注意以下原则 1 岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工 2 让员工积极的参与到岗位评估工作中来 容易让他们对岗位评估的结果产生认同 3 岗位评估的结果应该公开 岗位评估 内部均衡 常用的岗位评估方法有层次分析法 岗位参照法 分类法 排列法 和因素比较法 其中分类法 排列法属于定性评估 层次分析法 岗位参照法 评分法和因素比较法属于定量评估 其中以层次分析法最实用和最常用 薪酬结构设计 国内各地薪酬结构
14、比较 薪酬结构设计 城市平均薪酬指数 资料来源 Chinahr调查新华信分析 薪酬结构设计 IT行业学历与薪酬平均数 资料来源 Chinahr调查新华信分析 薪酬结构设计 IT行业经验与薪酬平均数 资料来源 Chinahr调查新华信分析 薪酬结构设计 国外科技公司薪酬等级 100 总裁 薪酬等级指数 以总裁薪酬为100 50 3020 副总裁 3020 职能部门总经理 经营单元总经理 资料来源 IBM Sun 3Com Intel NA HP Oracle CMGI Lucent Micron Agilent AMD年报 美国数据 需根据国内企业情况参考设计 薪酬结构设计 新华信建议 总薪酬
15、基础薪酬 浮动薪酬 股权收入 根据个人资历而定根据功绩能力评估受工资级别影响 一般为年底现金支付根据业绩与职责目标的对照情况 通过持有公司股份所获收益 概念 与业绩挂钩的薪酬 现金薪酬 薪酬结构设计 各国薪酬构成比较 资料来源 TowerPerrin1998新华信分析 长期激励设计 一 社会保障金依据 国家社会保险政策名称 社会养老保险 社会医疗保险 社会失业保险优点 使员工在养老 医疗 失业方面没有后顾之忧 长期激励设计 二 退休金计划依据 以员工在公司工作的年限为依据优点 鼓励员工长期稳定的在公司工作 长期激励设计 三 继续教育计划依据 在公司工作一定年限 并且工作成绩在良好以上 由公司提
16、供部分或全部资助让员工进行继续教育优点 满足员工自我发展的需要特点 该教育为硕士 博士学历教育 长期激励设计 四 购房购车贷款 赠款 计划依据 在公司工作较长年限 比如5年以上 并且工作成绩在良好以上 由公司提供部分贷款 赠款 协助员工购房购车优点 满足员工自我发展的需要 长期激励设计 五 持股计划现代高科技企业的薪酬激励体系新经济与人力资源资本运作股权激励的政策走向与实践探索股权激励的设计实务 持股计划 高科技企业薪酬体系的依据 人力资本要素边际替代性企业的成长性 持股计划 高科技企业薪酬体系的模型 新华信模型短期激励 月度中期激励 年度长期激励 三 五年以上越是高层或越是核心技术人员 除了其薪酬的绝对值高外 其薪酬结构中的长期激励比例也较大经营者持股 即股权激励 包括期权 是长期激励的有效形式之一 持股计划 原理 经济学内涵代理问题生产要素替代性企业内在需求企业战略的重要组成部分知识经济发展及人才市场竞争的必然 持股计划 问题的出发点 人力资源的激励与约束问题 机制创新产权多元化问题 产权创新 持股计划 四大目的 激励企业经营者减少代理成本改善公司治理结构促进稳健经营 持股计划 人
