202X年薪酬管理系统模型的作用

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1、第五讲薪酬管理 COMPENSATIONANDBENEFITS 本讲主要内容 薪酬与薪酬系统模型薪酬系统的作用与原则影响薪酬系统的因素薪酬策略的确定工资管理津贴管理奖金管理福利管理奖金与激励计划 一 薪酬与薪酬系统 薪酬的含义与本质薪酬系统模型 一 薪酬的含义与本质 薪酬从广义上讲 报酬系统包括雇员重视和追求的 雇主愿意用来交换的一切事物 狭义来讲 薪酬是个人获得的以工资 奖金及以其他金钱或实物形式支付的劳动回报 薪酬是一个企业 或组织 对为实现企业 或组织 目标而付出劳动的成员的答谢或回报 教材 285 报酬是雇员作为雇佣关系的一部分所得到的财务方面的回报及可能的服务与津贴 二 相关概念 工

2、资是企业支付给员工的较为稳定的金钱 是薪酬系统的一个主要组成部分 工资组成部分的划分有多种 一种可划分分为 固定工资 计时工资和计件工资三部分 奖金奖金是由于员工杰出的表现或卓越的贡献 企业支付给员工工资以外的金钱 佣金 佣金是指由于员工完成某项任务 常常以金钱作为基数单位 而获得的一定比例的金钱 福利福利是指企业为员工提供的除金钱之外的一切物质待遇 薪酬管理 是指为达成组织的目标 主要由人力资源部负责 由其他职能部门参与的 涉及薪酬系统的一切管理工作 三 薪酬系统模型 金钱薪酬非金钱奖励 薪酬系统 非直接薪酬 直接薪酬 非金钱薪酬 金钱薪酬 工资基本工资计时工资计件工资岗位工资津贴地区津贴高

3、温津贴夜班津贴岗位津贴 公共福利医疗保险失业保险养老保险伤残保险 个人福利养老金互助会辞退金住房津贴交通费工作午餐海外津贴人寿保险 有偿假期培训 病假 事假 公休 节日假 工作间休息 旅游 生活福利法律顾问心理咨询托儿所托老所内部优惠商品搬迁津贴子女教育费 职业性奖励职业安全自我发展职业灵活性晋升机会 社会性奖励地位象征表扬与肯定喜欢的任务交友的机会 奖金超时奖绩效奖建议奖特殊贡献奖佣金红利岗位奖节约奖股票期权 二 薪酬系统的作用与原则 薪酬系统的作用薪酬管理的原则 一 薪酬系统的作用 维持劳动力的生产和再生产 促进人力资源的合理流动 增强员工对组织的归属感 吸引与留住人才的手段 调动员工的积

4、极性 满足组织的需要 薪酬与竞争优势 285 改进成本效率做到依法行事提高招聘努力的成功率及减少士气和流动方面的问题 二 薪酬管理的原则 公平性原则适度性原则安全性原则认可性原则经济性原则竞争性原则平衡性原则 三 影响薪酬系统的因素 薪酬管理决策的内容影响薪酬系统的因素 一 薪酬管理决策的内容 企业战略和政策 企业薪酬的总体水平 每一特定岗位的具体薪酬水平 每一位员工个人的具体薪酬水平 薪酬支付及调整方式 二 影响薪酬系统的因素 公平理论影响薪酬系统的外部因素影响薪酬系统的内部因素 公平理论 P286 公平理论的基本内容公平与不公平对个体行为的影响注意 内部公平 工作评价 岗位评价 289 所

5、有员工的薪酬都体现了他们的 价值 外部公平 工资调查 293 个人公平性 机会公平性与个体 公平观 影响薪酬系统的外部因素 国家相关的法规与政策 300 要注意 最低工资标准 社会保障要求 法定工作日外报酬 薪资支付要求等 当地的经济发展状况劳动力市场的供求状况与竞争状况 劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系 在劳动力短缺的时候 竞争会导致人力价格上升 企业所在行业的行情企业的所有制性质企业所在地的物价指数竞争的性质在市场竞争条件下 企业能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上 A 垄断 可以全部转嫁 可以采用金钱激励政策 B 充分竞争 超过平均的薪酬成本将使企业处于不利的竞争地位 可以采用

6、内部培训 晋升等非金钱激励政策 影响薪酬系统的内部因素 企业的业务性质与内容企业的战略与策略适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性 以求长期稳定 协调短期薪酬策略与长期策略的关系 设计不同时期的薪酬体系控制点 协调不同战略单位的薪酬水平等 高层管理者的管理观念 企业的基本经营理念 为什么做企业 高层管理者对人力资源的看法 人力资源对企业的价值何在 高层管理者对薪酬的态度 薪酬是打工钱 或是企业利益的分享等 企业的发展阶段 投入产出比率关系 制造业 人力成本占总成本20 40 服务业 人力成本占总成本70 80 活劳动投入量 人力成本 的每一增加量所对应的产出增加量的关系 真正的投入效率提高表现

7、为 单位产品劳动总量中 活劳动投入量的减少 同时活劳动所占劳动总量的比例也减少 岗位类别对人员素质的要求 内在公平性 智力要求 体力要求 环境要求 人际交往要求 开发与创造性要求等 企业支付能力 企业的支付能力是有限度的 在企业人力成本的支付限度以内 如何有效地在薪酬的不同部分进行分配 是非常重要的 但是 如果超出企业的支付限度 将导致企业财政恶化 最高点 者绩效工作优秀 者平均高于绩效 中点 有经验的人应该达到的工作绩效标准 第50百分点 到规定要求而言 工作绩效达相对经验丰富程度 最低点 有资格进入者的最低雇佣工资率 第25百分点 25 第75百分点 注 75 100不超过20 的人员 5

8、0 75不超过30 25 25 不超过20 不超过30 企业的薪酬管理政策业绩优先与表现优先工龄优先与能力优先工资优先与福利优先需要优先与成本优先物质优先与精神优先公开化与隐蔽化员工自身的因素 学历 工龄 能力 岗位工会 四 薪酬策略的确定 社会的公平性与竞争性 外在公平性 薪酬水平符合职业劳动力市场的要求 在职业劳动力市场上具有竞争力 例如 某合资企业的薪酬水平策略为本行业内85 水平 薪酬制度能否激励员工有效实现企业的总体战略企业在不同的战略目标要求下 需要有不同的薪酬策略 以配合总体战略目标的实现 不同战略下的薪酬政策 薪酬制度是基于工作本身 员工资历 还是综合因素不同的基础会导致不同的

9、薪酬策略 也具有不同的激励作用 基于工作本身 A 薪酬的水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出 B 依赖于外部劳动力市场 具有强烈的竞争性 能力优先 C 基于报酬的强烈刺激 会破坏内部的合作性和人际关系 D 在企业处于停滞期时 人员流动性大 E 要有严格 公平的考核制度和晋升制度 F 员工能力的培养主要依靠自己等 基于员工本身 A 薪酬水平取决于员工的资历 B 依赖于内部劳动力市场 激励性和竞争性较差 C 不能有效吸引和保留优秀员工 但一般员工的稳定程度高 D 有良好的合作性和人际关系 E 员工工作能力的提高主要依赖企业有计划的培养 F 建立团队式的企业文化等 基于综合因素 A 基本工资基于工

10、作本身 中长期奖励计划和晋升计划具有强烈的竞争性 B 操作层注重资历 管理层和高级技术层注重能力优先 C 考核时根据对象的不同而侧重工作业绩 执行效率 个人素质提升或工作的主动性和创造性 D 企业内可以存在几个不同的 相对独立的薪酬体系等 举例 操作层 等级式的基本工资制度 定期的调级政策 差别不大的月度和年度奖励制度 设立与革新 敬业 团队合作 成本节约等有关的多种奖励制度 级差式的司龄补贴等 举例 产品开发人员与内部技术职称相关的等级工资 提薪与技术职称提升相关 而与年度无关 与项目开发相关的奖励制度 专利转让制度 一次性提取 与销售挂钩按一定年度提取 或采取企业股权置换方式 等 举例 营

11、销人员采取灵活的薪酬组合方式 视不同时期的销售策略而定 增加底薪和福利会提高销售人员的稳定性和市场份额的稳定性 而增加销售提成会增加销售人员的短期业绩 增设客户稳定性 新客户开发 销售成本节约等约束短期行为的奖励制度等 举例 中高层管理人员协议薪酬制度 采取年薪方式 每年进行协商 与年度工作业绩 目标达成有关的短期奖励计划 与长期绩效目标有关的长期奖励计划 包括任股期权 奖金银行等 设立特别福利计划等 薪酬采取保密制还是公开制公开的薪酬具有强烈的激励作用 但是当薪酬差别较大时 会产生负面效果 因此 操作层 技术层可以采取公开方式 中高管理层可以采取保密制 如果全部采取公开制 工资的差别可以通过

12、保密的总裁特别奖进行调整 薪酬策略与企业文化的相容性薪酬策略必须能够支持企业所刻意追求的企业文化 否则相互伤害 例如 团队式的企业文化不能容忍高竞争性的薪酬体系 高竞争的企业文化不能满意于差别性不高的薪酬政策等 薪酬的差别策略不同的工资差别 具有不同的适应性 高激励性的工资差别可以达到20倍以上 不同的级差 也有不同的适应性 会产生不同的效果 薪酬水平确定策略 领先策略 超过竞争企业的薪酬水平 吸引 保留优秀员工 并以较高工作效率与之相对应 相应策略 采取与竞争对手相仿的薪酬水平 吸引和保留称职的员工 使企业有能力在其他方面 如质量 与对手竞争 落后策略 低于竞争企业的薪酬水平 降低劳动成本

13、通过其他非经济的激励方式平衡员工对薪酬的不满 五 工资管理 企业工资制度设置美国制定工资的新方法管理和专业岗位工资水平的确定我国企业工资制度的主要形式我国现行的主要工资形式 一 企业工资制度制定的程序 工资调查了解同行业其他企业同类岗位的工资水平 岗位评价确定组织中每个岗位的相对价值 将类似的岗位归并为一个工资等级 通过工资曲线确定每个工资等级的额度 调整好每个工资等级中的级差 制定企业的付酬原则与策略 工作设计与工作分析 拟写企业文化及策略等文件 组织结构设计编写工作说明书与工作规范 确定付酬因素选择评价方法 地区 行业及竞争对手调查 岗位评价 工资状况调查及数据收集 工资制度的执行 控制与

14、调整 工资分级及定薪 工资结构设计 确定和绘出工资结构线 工资范围及数值的确定 竞争力与成本控制 生产指数调整 工资制度制定程序制定企业的付酬原则与策略 这是建立工资制度的指导思想 包括人性观 对员工及各类人才价值的评价等 工作设计与工作分析 确定组织结构与工作说明书 工作 岗位 评价 分析每一岗位工作的困难度 复杂度 责任度 危险度等 以确定其对企业的相对价值 工作评价 Jobevaluation 方法 排序 列 法 rankingmethod 获取工作说明书与工作规范等岗位信息 选择等级参照物并对岗位分等 选择薪酬因素 通常在 岗位总体情况 的基础上只选择一个因素进行排序 如工作复杂度 对

15、岗位进行排序 可使用由低到高排序或交替排序的方法 综合排序结果 简评 方法简单明了 但不够客观 项目繁多时难以完全排序 一般适用于规模较小的组织 归类法 Jobgradingorclassification 把所有岗位分成几组 如果每组包含的岗位相似称为类 classes 如果每组包含的岗位除复杂度相似以外 其他地方都不同 就称为级 grades 编写分类或分级说明书 确定其工资水平 优点 易于了解和使用 适用范围较广 缺点 难以适用于较复杂的工作 缺乏详细且公正的分析 应用中可将其与排序法结合起来运用 管理类岗位技术类岗位操作类岗位第一级 第二级 第三级 C 要素计点法 pointmetho

16、d 评分法 薪点法 P290 要求确定几个薪酬要素 每个要素应分等 并且每个要素的等级都是目前岗位的现实情况 对每个要素的各项都要赋予不同的点值 以确定该岗位的总点值 其步骤为 确定要评价的岗位类型 如行政岗位 销售岗位等 搜集岗位信息 包括工作说明书与工作规范等 选择薪酬要素 如教育 技术等 定义薪酬要素 确保评价委员会成员运用时保持一致 确定要素等级 评定每个岗位的要素等级或要素数量 确定要素的相对价值 确定每个要素的权重 以百分数形式表示 第一 对序列最高的要素赋值100 根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值 依此类推 第二 将各赋值加总 并将各要素的赋值转化为100 值 确定各要素及等级的点值 根据各要素赋值的百分比与总点值计算每一要素的点值 并以等差的形式确定最高要素等和最低要素等的点值 编写岗位评价指导手册 将各要素及其等级的定义 点值汇编成一本便于使用的指导手册 将岗位列等 进行实际的岗位评价 评价者通常使用岗位评价手册将岗位列等 一般先评价关键岗位 再评价其余岗位 简评 易保持评价的一致性与正确性 但建立方案很困难 并且以固定因素来分析可能会忽略其他因