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1、 技术人员绩效管理全解读 研发管理系列课程 2 2 为什么是研发绩效管理 逻辑思维能力强独立贡献者居多技术导向性明显流动意向明显工作过程难以衡量绩效差距巨大不愿意表达自己的真实想法研发文化很平等 研发人员的特点 3 3 目录 2 研发素质模型及技术任职资格 4 基于价值链的研发KPI指标设计 5 研发绩效的目标管理 6 研发团队 个人的绩效辅导 7 研发绩效的评价与反馈管理 8 研发绩效结果的应用及奖金分配 3 研发中高层领导的述职管理 1 研发人员考核与激励概述 4 4 研发绩效管理常见的6大问题 太关注产品开发的结果 评价完全是主管的主观判断 没有任何客观标准 也没有认真执行 轮流坐庄 谁
2、也不得罪 新员工总是吃亏为考核而考核 流于形式过于复杂 每次都要投入大量的精力 但似乎看不到什么效果不清楚绩效结果如何应用 发奖金 任职资格 5 5 小讨论 绩效考核能不能让年底收获更多的 庄稼 绩效管理是否解决公平的问题 6 6 绩效管理VS绩效考核 根据企业目标设定绩效目标期望值设定绩效指标后 不断激励并辅导员工注重整个管理流程结果指标和能力指标同样重要部门经理参与整个过程 一般是根据主观设定目标并进行评判多为事后进行评估注重形式注重结果主要是人事部门参与整个流程 绩效管理 绩效考核 Vs 7 7 绩效管理在研发管理体系中的位置 8 8 研发人力资源管理大厦 9 9 研发绩效管理的独特性
3、1 2 研发绩效管理以产品战略为核心 以开发活动为根本依据基于产品战略产品战略的分解形成组织目标 并决定绩效目标基于开发组织为实现产品战略而形成的跨部门团队的组织架构 10 10 研发绩效管理的独特性 2 2 基于技术任职资格的管理体系产品战略的实现要依靠对人的素质 技能的要求 并建立与之对应的技术任职资格管理体系基于产品开发活动的管理基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理 11 11 研发绩效管理的原则 1 2 结果导向原则PBC 个人绩效承诺 的达成情况阶段性原则按阶段进行分解 尤其是长周期开发的产品客观性原则注意定量和定性结合 以 测 为主 以 评 为辅 强调以事实和数据说话 12 1
4、2 研发绩效管理的原则 2 2 全方位考核原则考核信息要逐步实现全方位收集 考核结果要充分考虑到相关人员的评价 直接主管 相关主管 员工自评 周边部门相关意见调查 绩效关联原则团队 主管 员工是不可分割的利益共同体 团队的整体绩效影响团队成员的绩效 13 13 绩效管理的PDCA循环 14 14 他山之石 IBM的绩效管理循环 15 15 目录 2 研发素质模型及技术任职资格 4 基于价值链的研发KPI指标设计 5 研发绩效的目标管理 6 研发团队 个人的绩效辅导 1 研发人员考核与激励概述 7 研发绩效的评价与反馈管理 8 研发绩效结果的应用及奖金分配 3 研发中高层领导的述职管理 16 1
5、6 研发人员的素质要求 17 17 18种素质的定义 成就导向主动性归纳思维服务精神培养人才坚韧性 灵活性影响能力学习能力演绎思维诚实正直人际理解能力 组织意识献身精神关系建立自信领导能力合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现 一般可分五级 18 18 举例 结构化面试试题 研发类 19 19 举例 结构化面试试题 营销类 20 20 如何培养研发人员的这些素质 业绩评估 员工只会作你监控和考核的 不会作你期望的关键事件考核 抓典型 红黑事件案例的总结和学习 失败是成功之母公司知识库的整理 讨论 不 允许犯什么类型的错误 业务流程导向 绩效导向 营造良好的氛围 21 21 研发人员晋升通道与
6、技术任职资格 22 22 任职资格认证的申请 绩效和工作态度有关吗 23 23 目录 4 基于价值链的研发KPI指标设计 5 研发绩效的目标管理 6 研发团队 个人的绩效辅导 1 案例分析 7 研发绩效的评价与反馈管理 8 研发绩效结果的应用及奖金分配 3 研发中高层领导的述职管理 2 研发素质模型及技术任职资格 24 24 研发高层领导述职管理的误区 缺乏应有的严肃性和规范性 诉苦会 故事会 每个人做得很好 但公司不行谁来评估述职的结果 如何操作 25 25 述职管理的原则 以责任结果为导向 关注最终目标的达成坚持实事求是的原则 注重具体实例 强调以数据和事实讲话坚持考评结合原则 考绩效 评
7、任职 面向未来绩效的提高 小胜在智 大胜在德 26 26 某公司中高层的KPI指标 某公司研发高层的KPI指标分析 27 27 研发高层述职的内容 1 不足 成绩2 市场数据及竞争对手比较3 KPI完成情况4 核心竞争力提升的策略与措施5 客户 内部客户满意度6 组织学习与成长7 预算与KPI承诺8 意见反馈 28 28 管理者任职资格行为标准 任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼 它指引任职者高效率去获取成功 因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准 主要分为下列五个单元 我们把这五个单元作为管理者任职的KPA KeyProcessArea 任务管理团队建设流程执行资源有效
8、利用职业素养与工作态度 29 29 综合评定等级 30 30 关键内容回顾 述职管理的误区述职管理的原则述职管理的模型管理任职资格标准和具体操作流程 31 31 4 基于价值链的研发KPI指标设计 5 研发绩效的目标管理 6 研发团队 个人的绩效辅导 1 案例分析 7 研发绩效的评价与反馈管理 8 研发绩效结果的应用及奖金分配 3 研发中高层领导的述职管理 目录 2 研发素质模型及技术任职资格 32 32 本单元学习目标 掌握如何从端到端来设计研发KPI体系KPI指标设计的方法和实践KPI指标的量化管理如何形成公司的KPI指标库 33 33 KPI制定过程中的误区 基于部门来设定KPIKPI指
9、标没有清晰的定义指标缺乏层次感 分解不到位 指标经常变化 无法形成KPI指标库指标缺乏度量 无法形成能力基线 34 34 研发KPI制定的思路 对研发目标及价值观的正确理解是基础 35 35 绩效目标设定的方法 BSC 为了取得财务上的成功 我们应该如何同股东周旋 财务方面 为了让股东和顾客满意 我们应该在哪些业务流程中做到最好 内部业务流程运作 为了实现公司前景 我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力 组织学习与成长 为了实现公司前景 我们应该如何应对我们的顾客 顾客方面 客户满意度 愿景和战略 36 36 KPI分解的鱼骨图 37 37 制定KPI时考虑的因素 I 创新 新产品的销售额等T
10、速度 项目计划完成率 物料及时到货率 及时发货率等Q 质量 产品不良率 数据准确率 平均无故障运行时间 MTBF 等C 成本 物料成本降低率等S 服务 客户满意度 发货投诉率等 38 38 指标量化的原则 能量化的则尽量量化不追求绝对的量化 要考虑到管理成本量化目标的设定要结合实际 不盲目将结果直接转化为数据 39 39 研发量化管理存在的问题 量化考核体系的运作需长期的统计数据作为支撑如果在目标设定和分解时考虑不当 将直接影响评价的质量目标体系只有约束机制 没有激励机制指标太多 没有重点目标完成情况直接量化为考核依据 使考核灵活性低 有时达不到激励的目的 40 40 职能型组织结构 41 4
11、1 项目型组织结构 42 42 矩阵式组织结构 43 43 讨论 产品线和资源线的KPI指标 公司的产品线和资源线KPI指标 44 44 KPI指标的标准定义 1 2 目标 定义使用该衡量指标的目的 即想要通过该衡量指标达到改进的事情定义 根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域要衡量什么 要衡量谁 如何衡量 该衡量指标的公司是什么 信息的来源于哪里 期望 概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标 45 45 KPI指标的标准定义 2 2 职责 列出负责以下工作的人员名单 收集数据分析数据制定措施建议准备及进行汇报例子 举一个如何使用 应用该衡量指标的例子格式 描述收集数据的格式 数据及
12、调查结果的汇报 46 46 关键内容回顾 研发KPI指标制定的思路产品线的KPI指标如何分解资源线的KPI指标如何分解KPI指标量化管理的原则 47 47 目录 4 基于价值链的研发KPI指标设计 5 研发绩效的目标管理 6 研发团队 个人的绩效辅导 1 案例分析 7 研发绩效的评价与反馈管理 8 研发绩效结果的应用及奖金分配 3 研发中高层领导的述职管理 2 研发素质模型及技术任职资格 48 48 本单元学习目标 学习如何制定研发绩效目标 形成PBC掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系掌握绩效目标制定过程中如何进行辅导制定个人绩效目标中常见的问题分析 49 49 绩效计划和目标的迷茫 当
13、我们知道目标时 目标管理是有效的 不幸的是我们很少知道目标 彼德 杜拉克 50 50 不规范的做法 只有季度末的评价 很少有季度初的制定目标评价时凭借主观上大致的印象员工对评价结果不满意时 主管不能找到合适或充足的原因与员工进行沟通不能对照目标评述员工做得好 需要保持之处 以及需改进之处 51 51 绩效目标的来源 职位应负责任 职位说明书部门总目标 业务流程最终目标 该职位对总目标和流程终点的贡献 关键目标之一 项目终极目标 是对项目总目标的贡献 关键目标二 个人绩效目标 是对上级绩效贡献 对相关部门绩效贡献 个人的发展要求 52 52 绩效目标的设定方法 PBC PersonalBusin
14、essCommitment 建立在职位基础上的个人绩效承诺 赢的承诺W Win 执行承诺E Execute 团队承诺T Teamwork 53 53 采用PBC方式的原因 PBC强调明白作什么 如何作 与公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致PBC关注的三个方面 个人绩效 对上级部门贡献 对相关部门贡献 强调管理而不是考核强调主管与下属共同参与而不是单向命令强调双向沟通而不是一言堂 54 54 PBC的要求 员工和主管共同讨论 就对员工的期望 提出详细的季度工作绩效目标PBC应该是具体的 明确的 可达到的 可测量的 可以跟踪和管理的 SMART原则 每项目标应该有明确的输入输出 并制定时间
15、 范围 成本和质量等作为评价的参数 55 55 赢的承诺 Win 结果目标承诺 Winning 最迷茫的 做什么 做到什么程度 员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标 以支持部门或者项目组的总目标的实现在本季度有哪些结果输出 做正确的事 通过要达成的结果的目标制定 明确任职者究竟该作什么 做到什么程度 如开发工作所要达到的进度 质量 成本目标 及比以前工作的改进 56 56 执行承诺 Execute 执行措施目标承诺 Execute 如何做 为达成绩效目标 员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识 将执行措施作为考核的重要部分 以确保结果目标的达成对工作执行过程的规范 正确地做事
16、目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确 执行目标一定是与结果目标相对应的 如过程措施 任职行为规范 技能提升培训等 57 57 团队承诺 Teamwork 团队合作目标承诺 Teamwork 配合谁 需要谁的支持 为保证团队整体绩效的达成 更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成 员工须就交流 参与 理解和相互支持等方面进行承诺指需要提供或获得其他同事 部门以及上级的支持与合作 团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系 如 经验案例的总结 新员工的指导 周边问题的快速响应等 58 58 演示 如何制定PBC 59 59 PBC的确定方式 工作例行化的部门可先由员工拟制 提交主管审阅 双方沟通后确定工作内容变化较大 或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗框架 员工本人细化 再经双方沟通确定 60 60 如何制定PBC 七步成诗 界定组织 项目的远景和目标明确部门 项目阶段的目标明晰自己的职责和目标制定具体的个人绩效承诺执行并根据需要修正和调整个人绩效承诺记录和收集员工的关键事件对照标准和设定的目标进行评价并反馈 61 61 绩效承诺目标的跟踪与修改 员工的直接主管需对员工的承诺的
