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1、1企业面临的知识管理问题 随着信息技术日新月异的发展以及经济全球化竞争的加剧，人类社会已经进入一个以知识为基础的经济时代，知识已成为主要的经济资源和占支配地位的-甚至可能是唯一的-竞争优势之源泉（彼得德鲁克，大变革时代的管理）。当知识成为企业最重要的资源的时候，最大限度地掌握和利用知识已经成为提高企业竞争力的关键，知识管理也已成为当今企业管理者最为关注的话题。随着人员的流动日趋频繁，知识管理的难度也越来越大，那么如何进行知识管理？具体而言，我们会遇到以下种种问题： （1）如何将分散在不同的分支机构、不同人的办公室、文件柜、计算机和大脑中的知识管理起来，实现知识的积累、共享、重用、进化和创新？
2、企业机构多地区化已经成为现代企业的常态，资料档案分散、人员分散，如何能让分布在不同地区、不同岗位的人员及时地、全面地了解相关知识经验而少走弯路？ （2）如何将工作过程中的知识进行管理？让知识管理自然而然、水到渠成？ 技术资料、图纸、规、体系文件、生产数据、计划总结、经营报表、客户信息等等的管理倒不是难题，只要严格要求也可以收集得到，但如果将收集管理的工作都压给知识管理部门，那可是既吃力而效果又不好的工作，那么如何做到知识管理自然而然，不增加业务部门额外的工作量？如果说技术资料等以上的知识文档收集起来并不是一个难题，那么一个决策过程中的讨论交流、头脑风暴、各抒己见也都是一种知识的体现，又该如何完
3、成这些知识的积累？其他的，例如与客户交往过程信息、记录以及信件、文档报告这些也是一种知识，如何进行管理？ （3）如何帮助新员工更快地熟悉工作？如何更好地帮助老员工学习新的知识？ 如何让有限的经验交流，发挥最大化的效果？ 一个优秀的师傅如何才能多带几个徒弟，让人才培养的速度跟上企业的快速发展？ （4）如何解决规章制度（例如ISO9000体系文件等）和行为相分离的问题？ 如何避免数据上报不及时、资料归档不统一的问题？ 学习就是为了使用，培训员工花了很多精力，可是在做的时侯总是有人不按规则办事，如何规避？ （5）如何更好地营造一个沟通、交流、创新、信任的文化氛围？更好地激励每一位员工尤其是激励知识工
4、作者？ （6）如何将管理咨询的成果、标杆团队的经验等落地生根，真正起到作用、产生效果？ 做管理咨询就是在请外脑，引进来的外部专家的知识，如何才能变成企业自己的知识，从而产生价值？ 上述问题都可以通过进行有效的知识管理来解决，那么，企业该如何进行有效的知识管理?2全面的知识管理包括哪些容？ 企业做知识管理的目的是为了改进业务的效率与质量，是为了提高企业的核心竞争力。脱离了企业业务的知识管理将没有生命力。简单地说，企业做知识管理就是要将企业中每一个流程、每一个节点、每一个人、每一个决策所形成的知识都有效地统一管理起来，并不断应用地到在企业员工的工作中去（创造价值）。 因此，完整的知识管理包括以下三
5、个方面的工作： 1、有效地管理知识创造价值的流程及环节，包括业务流程中的每个环节。 2、实现知识管理和业务流程活动的融合，将工作中的知识自然而然地积累，让知识辅助做好工作。 3、建立支持知识创造价值的条件，营造良好的分享、创造的环境，形成知识管理的文化。2.1有效管理知识创造价值的流程 知识创造价值的过程可以用以下这个图来表示： 知识管理应当是对知识创造价值的全过程中的这四个环节进行有效管理： 1、知识的产生与获取环节：管理知识来源的各个渠道，例如来自于客户的知识、来自于供应商的知识、来自于企业部的知识创造（来源于工作中的经验等）。本环节的管理重点是提供一个便于获取知识的平台，将可能产生知识的
6、源头与渠道都纳入到管理的围中，例如与客户的交流、员工部就某项工作的沟通交流、项目的阶段汇报等等。 2、知识的整理与存储环节：对捕获到的知识进行整理、提炼和转化，将它们变成个人或组织方便使用的形式（文档化），并进行分门别类的存储和管理，便于查找、检索与使用。本环节的管理重点是建立一个良好的知识分类体系，以及一个便于将知识文档化、归档管理的平台。例如多维度的分类体系、便于查找使用的知识库等。 3、知识的发布与分享环节：知识在个人之间、个人和组织之间的转移，是本环节的管理重点。不具备条件、缺乏动力、缺乏信任是员工不去分享知识的三个主要原因。本环节的管理重点是提供一个便于发布与分享的平台，建立激励知识
7、分享与创新的环境。 4、知识的学习、使用与创新环节：本环节对个人而言，就是利用已有的组织知识、提高个人工作绩效；对组织而言，表现为知识应用与创新成为组织日常工作的有机组成部分、在企业部形成和谐的知识管理文化。本环节的管理重点是提供一个便于员工的学习与应用、鼓励分享与创新的环境。2.2实现知识管理和业务流程活动的融合 知识管理应当为企业的业务服务，所有的业务活动都要以知识管理为基础。 例如：上岗培训就是先学再做，以知识指导实践。其前提是有现成的培训资源（制度、课件、岗位说明书以及其他文档等）。有一些开创性的工作，没有人做过，不可能找到老师，就需要在实践中摸索，边干边学，甚至是先做后学。经过实践以
8、后，及时总结实践，提炼出来关于如何更高效实践的知识，为后来者提供经验（知识）。 因此，企业做知识管理，就是要服务于业务，而业务活动又要以知识管理为基础。那么如何将知识管理与业务流程活动融合？这需要借助于信息技术，建设一个将业务流程活动与知识管理结合起来的平台，从而较为便利地达到这一点。例如：提供给每一个员工的“工作助手”，将与本岗位有关的制度、规、岗位责职、工作说明、前人在工作中积累的经验窍门、以及与本岗位有关的业务流程，推送到员工的桌面，从学习到工作成为一体。 另一方面，员工通过完成自己的本职工作，也会自然而然地将相关知识积累到知识库中，丰富这个员工学习与工作的平台。例如：员工与客户交往的记
9、录（可以是交往，也可以是一次拜访的活动记录），给客户传送一份文档，向上级呈报一份工作总结，在完成这些本职岗位应当做的工作后，相应的知识也就留在了这个工作平台上，而这一部分知识可以被有权限的其他人员检索、引用，从而创造出更大的价值。2.3建立支持知识创造价值的条件 促进知识在个人之间、个人和组织之间的转移，形成一个以知识分享的环境与氛围是知识创造价值过程中非常重要的环节。 我们在前文已经说明，不具备条件、缺乏动力、缺乏信任是员工不去分享知识的三个主要原因。 要做好知识管理，就要建立支持知识创造价值的条件，可以从以下几点考虑： 1、树立有利于知识的创造、分享、应用和创新的价值观。 2、建立基于网络
10、文化的交流模式，鼓励分享并提供便于分享的平台。 3、进行员工行为规，约定员工在他们工作中应如何创造、分享和利用知识。 建立支持知识创造价值的条件，一方面需要借助信息技术营造一个鼓励分享、将学习与工作紧密结合的知识管理平台，而另一方面还需要一些信息技术之外的建设来结合，例如：激励政策等等。3知识管理建设的九个步骤 围绕以上三个方面，有效的知识管理工作可以采取以下步骤逐步展开： （1）确定知识管理在企业中的重要性。成立专项小组或一个部门，如果是专项小组建议有副总以上的人员做为主管领导。 （2）进行知识管理系统基础平台建设。西部世纪柔性运营资源管理平台（FORP）是一个能与工作、业务紧密结合、具有扩
11、展性灵活性的软件平台，可以有效地帮助企业进行知识管理。 （3）建立企业的知识分类体系，建设企业统一的知识库，将已有的文档进行分类、导入。根据知识管理现状的调研分析，建立企业知识分类体系（详细过程可见另文知识管理实施方法论），同时为了配合执行，需要制定知识文档管理的相关制度，并开展相应的培训。 （4）建立制度流程展示页，建立岗位助手，将员工工作所需的相关制度、岗位工作要求等进行关联。完成此项工作即可达到第一个目标让员工便于找到自己所需要的知识文档（有企业知识库做支撑）。 （5）建立协同工作平台。实现工作流程与知识管理的关联，逐步积累工作中的知识。本阶段需要辅助以培训，以及相关的制度要求（启用系统
12、替代传统手工）。达到第二个目标让知识积累与工作相结合，形成初步的工作中知识积累的模式。 （6）营造创造与分享的文化。进行网络沟通、分享环境的建设，利用博客、论坛等工具进行知识分享的文化宣传与引导，同时也需要结合相应的奖励政策、表彰活动等，不断强化分享的文化。达到第三个目标初步形成知识管理文化。 （7）完善知识分类体系。根据企业发展变化，对于知识分类体系进行维护完善（例如增加、调整等）。达到第四个目标-知识管理与企业发展变化同步。 （8）完善协同工作平台。将各项业务工作统一在一个集成的平台上，加强工作中知识积累，达到第五个目标-扩大工作中的知识积累，提供决策帮助。FORP的高集成性，为此提供了条
13、件。 （9）转型为学习型组织。结合企业实际，开展多种活动，如头脑风暴、最佳实践转移、建立知识社区、实施标杆管理、建立事前、事中学习与事后反思的体系等，逐步将企业转型为学习型组织，结合知识管理信息系统的应用，最终实现完善有效的知识管理。 知识管理建设一方面很难，因为它是一个体系工程，涉及到制度、文化、价值观等多个方面，不仅仅是文档的管理与共享。 另一方面，知识管理也并不是什么高不可攀的东西，只需要从企业实际出发，抓住上文所述的三个方面，循序渐进，便可一步步取得我们期望的成果。 下午13：0017：00B实行不定时工作制的员工，在保证完成甲方工作任务情况下，经公司同意,可自行安排工作和休息时间。3
14、12打卡制度3.1.2.1公司实行上、下班指纹录入打卡制度。全体员工都必须自觉遵守工作时间，实行不定时工作制的员工不必打卡。3.1.2.2打卡次数：一日两次，即早上上班打卡一次，下午下班打卡一次。3.1.2.3打卡时间：打卡时间为上班到岗时间和下班离岗时间； 3.1.2.4因公外出不能打卡：因公外出不能打卡应填写外勤登记表,注明外出日期、事由、外勤起止时间。因公外出需事先申请，如因特殊情况不能事先申请，应在事毕到岗当日完成申请、审批手续，否则按旷工处理。因停电、卡钟（工卡）故障未打卡的员工，上班前、下班后要及时到部门考勤员处填写未打卡补签申请表，由直接主管签字证明当日的出勤状况，报部门经理、人
15、力资源部批准后，月底由部门考勤员据此上报考勤。上述情况考勤由各部门或分公司和项目文员协助人力资源部进行管理。3.1.2.5手工考勤制度3.1.2.6手工考勤制申请：由于工作性质，员工无常打卡（如外围人员、出差），可由各部门提出人员，经主管副总批准后，报人力资源部审批备案。3.1.2.7参与手工考勤的员工，需由其主管部门的部门考勤员(文员)或部门指定人员进行考勤管理，并于每月26日前向人力资源部递交考勤报表。3.1.2.8参与手工考勤的员工如有请假情况发生，应遵守相关请、休假制度，如实填报相关表单。3.1.2.9 外派员工在外派工作期间的考勤,需在外派公司打卡记录;如遇中途出差,持出差证明,出差期间的考勤在出差地所在公司打卡记录;3.2加班管理3.2.1定义加班是指员工在节假日或公司规定的休息日仍照常工作的情况。A现场管理人员和劳务人员的加班应严格控制，各部门应按月工时标准，合理安排工作班次。部门经理要严格审批员工排班表，保证员工有效工时达到要求。凡是达到月工时标准的，应扣减员工本人的存休或工资；对超出月工
