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1、是什么使顺驰能够在飞驰顺驰竞争力分析及对#的借鉴目 录一、发展速度2二、发展战略4 三、发展模式（竞争优势）61、持续、快速获取土地2、开发区域主流产品3、迅速销售变现产品 四、竞争优势成因91、置业连锁经营使顺驰能够充分理解市场，制定合理战略目标2、彻底放权和指标考核使顺驰聚焦管理体系得到充分发挥3、优秀的企业文化和管理团队激发着顺驰人的工作热情 五、发展潜力（资金风险控制手段）12 1、巨大的销售回款使规模扩张有回旋余地 2、良好的信誉和巨大的销售收入降低了信贷资金风险3、合作开发解决了大项目资金瓶颈4、上市融资提供了持续的资金保证5、积极开拓其他融资渠道 六、对#的借鉴15 时间：200
2、4、4、28在中国房地产市场上，顺驰实在不是一个引人注目的企业，它既不是上市公司，也不是业内腕级企业。但是随着2003年下半年，其名字频频亮相于各大报刊和媒体后，顺驰使得房地产界大老们对其不得不侧目、甚至心悸。一时间，顺驰发展速度象一枚炸弹，使得原本竞争激烈的房地产业更加充满火药味。而对于顺驰的发展模式，业内人士也褒贬不一。那么是什么使得顺驰成为众多房地产企业关注的焦点呢？一、发展速度顺驰1994年4月成立，最初是一家房地产销售代理公司。其撑门人孙宏斌清华大学硕士毕业，1998年从某科研单位辞职来到联想，后主持企业发展部工作。因孙宏斌和他的领导团队在管理理念上与集团发生了激烈的冲突，后来严重违
3、反了公司的规章制度，其中最重要的表现是试图独立掌控资金，使其管理的业务独立于公司的监控体系之外。联想出于谨慎起见，请求司法机关立案查处， 结果孙宏斌被判刑。1994年孙宏斌获释后，于同年4月注册了“天津顺驰房地产销售代理公司”。1995年初，在联想集团董事长柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司，从此开始了房地产开发业务。顺驰最初的业务全部集中在天津。天津由于近年来经济发展较慢，当地物价和工资水平又相对较低，使得天津的房价相对也较低，没有出现房地产爆热的现象
4、，所以天津的房地产企业很少鲜为人知。直到2003年下半年，顺驰开始在全国以攻城掠寨方式投标土地时，顺驰才引起了人们的注意。同年10月，顺驰第一个异地项目顺驰林溪乡村别墅在北京正式亮相，引发了北京市场不小的震动。2004年2月19日，顺驰与香港汇丰银行签订协议，由汇丰银行出任顺驰在香港上市的保荐人，顺驰在香港上市已是指日可待。有人说，2003年是顺驰的“疯狂年”。顺驰从一个无名小辈到一夜成名，似乎有些天方夜谭。作为一家非上市公司，对于顺驰以往的业绩，我们无从考证，但是其惊人的发展速度，足以证明其巨大的潜质和实力，同样也令业内人士所叹服。顺驰自1997年推出第一个开发项目“香榭里”小区以来，开发面
5、积超过350万平方米，竣工并实现销售面积250万平方米。2002年销售收入为15亿元，。2003年销售收入就达到了40亿元，比上一年增长了166.6%，全年销售面积达110万平方米。而作为房地产业老大的万科，同期的销售面积为136.4万平方米，销售收入为62.2亿元，增长率为40.6%。由此可见，从绝对值上，顺驰与万科的差距并不大，而其发展速度却远超过了万科。另外，值得注意的是，顺驰如此的业绩，却几乎都是由天津市场贡献的，2003年顺驰在天津的市场占有率达到了20%，这一数字超过了全国任何一家房地产企业在当地市场的占有率。而且这也仅仅是其全国性扩张的第一年，其气势之凶猛甚至令万科都感到汗顔。土
6、地是房地产企业必备的原料，直接关系到企业未来的发展。特别是在土地实行招投标后，土地资源的稀缺性日益突现，所以对于土地的争夺也日趋白热化。顺驰最初引起业内外关注的，也是在各地以高价拿地的气势：2003年9月19日，经过161轮报价的激烈争夺，顺驰以5.97亿元的高价将石家庄一块竞拍起价为2.04亿元的地块收入囊中，每亩222万元的单价比同等土地20万元的原估价高出了10倍多，创下了石家庄单宗地价的最高纪录；9月23日，上海顺驰以近11亿元的价格，取得青浦130亩土地，每亩土地价格为90万元，该地块已建成低密度的联排别墅；10月22日，在苏州工业园区的第二次土地拍卖会，顺驰以逾6亿元的资金，成为本
7、次拍卖会上唯一成功竞拍两块土地的企业；11月4日，在南京河西奥体中心运动员村西侧地块的挂牌出让现场，南京顺驰以6.53亿元总价拿下总建筑面积30万平方米的两宗地块；12月8日，经过近30个回合的竞拍，北京顺驰斗败天鸿、富力，以9.05亿元的价格取得了大兴黄村卫星城1号地的开发权，折合每亩成本200余万元，高出预期价格一倍多；2004年2月，顺驰与万科联手以26.5亿元的天价摘得了无锡太湖#地块，顺驰付出地价款13亿元；2004年4月13日，经过65轮的竞价，北京顺驰以5.12亿元竞得北京丰台区“菜户营西街117号住宅及配套”项目用地。该地块规划建筑面积约22万平方米，起拍价为3.89亿元。该项
8、目将在今年7月开工，9月正式开盘销售。自2003年9月至2004年3月的半年时间里，顺驰以神速已进入北京、石家庄、上海、南京、无锡、苏州、成都、长春、榆次、荆州、保定、武汉等城市，获取的土地项目超过10个，面积超过5000亩，购地金额逾70亿元，顺驰已初步完成了第一轮全国化布局。顺驰如此扩张的神速，不得不令房地产界人士惊讶和瞠目。作为目前国内房地产业领军人物的万科，其全国化的战略也是在经过了近10年的布局后，才得以形成，而顺驰却仅用了一年的时间。2004年，顺驰更是放出豪言，要在全国几个主要城市的开工面积将达到400500万平方米，销售额目标为100亿。其中仅在天津本埠，要完成销售额7080亿
9、元；在上海、北京、石家庄、武汉、苏州等地的项目销售要达到40亿元。而随着北京“顺驰领海”6月的开盘，2004年销售收入100亿的目标将提前完成，而且似乎毫无悬念。这样，顺驰就极有可能超越万科，只用一年的时间，一跃成为中国房地产业的新霸主，用速度续写灰姑娘变公主的童话。二、发展战略顺驰速度，无疑是2003年中国房地产界的一道奇异风景，当一些业内人士对这道风景的真实性和长久性提出质疑时，顺驰并没有停止向既定目标前进的步伐。而这个目标就是其确定的“三年内做中国房地产业NO.1”的发展战略。“冰冻三尺非一日之寒”，从顺驰起步到全国出击，实际上顺驰也经历了十年的发展历程，积累了丰富的经验，为其战略的实施
10、打下了坚实的基础。其实，人们之所以惊讶顺驰速度，只是以前很少听说过顺驰。象万科就不同，作为最早的上市公司，万科的一举一动都在公众的视线之内，所以对于万科今于的成绩，人们不会感到意外，有一种水到渠成的感觉。而这些年，顺驰一方面在扩展和巩固天津市场，一方面在寻找向外发展的时机。2003年7月，是顺驰确立全国发展战略的时间，也是土地实行招投标政策在全国全面实施的第一年。在时间上，这决不是一种巧合，而是顺驰透析政策动态，向全国出击的信号。在土地实行招投标以前，国内土地市场存在壁垒，交易不透明，企业能否拿到地，主要看企业攻关的手段和与政府的脉络关系，这对于进入异地的企业难度非常大。而对于像顺驰这样，领导
11、层年轻且绝大部分都高学历出身的企业，搞关系的难度就会更大。土地市场放开后，使得异地房地产企业通过公开方式迅速进入一个新的城市成为可能，这也是顺驰有信心制定“全国第一”发展战略的主要原因之一。为了保证“全国第一”发展战略的实现，顺驰还制定了具体的战略规划和保障措施。1、三年之内做长三角区域第一长三角区域目前已成为房地产企业扩张的必争之地。进军长三角，同样是顺驰实现战略目标的关键。为此，顺驰制定了具体的进入战略。即强势进入重点城市，形成以上海为核心的多中心（区域）发展的布局；成为进入城市（区域）的市场领导者，用三年时间成为长三角区域第一。顺驰选择进入城市的标准是：市场化程度高，经济总量大，人口多，
12、对周边城市的人群具有明显汇聚效应的大中城市；经济快速增长，城市化进程明显，基础设施改造及城市拆迁投资大的二、三线城市；政府行政管理公开、透明、规范。在这一战略规划下，顺驰又进行了具体分区。重中之重的“上海区域”包含上海市区及一城九镇；“苏州区域”包括苏州、无锡、常州、南通等地；“南京区域”包括南京、镇江、扬州、泰州等地；“杭州区域”包括杭州、嘉兴、湖州、宁波、绍兴、舟山等地。这样，基本上长三角地区的重要城市都已囊括在顺驰扩张版图之中。通过这个布局，我们可以看出，顺驰不仅要抓大城市，还要深入长三角腹地，要将长三角发展成为其主要的业务领域。对于长三角的业务，顺驰计划在2004年销售收入要达到30亿
13、元，2005年要达70亿元，2006年要达125亿元，成为区域内的绝对第一。2、保证目标实现的措施顺驰要超越万科，实现“全国第一”的目标，就必须在短时间内使销售面积和销售收入迈上更高的台阶，而且还要保持这种持续发展的势头。为此，顺驰制定了以下四项保证措施：第一，巩固在天津的市场份额，通过稳固大本营市场，为公司提供稳定的现金流，确保公司的现金回笼更及时、更安全，为顺驰的拿地和项目起动提供资金保障。2003年天津市场为顺驰提供了40亿元的销售收入，也为公司发展战略的全面实施提供了强大的现金流保证。2004年12月天津房价上升势头凶猛，市区内售价每平方米3000元以下的房屋已基本不存在，而2003年
14、市区内房屋平均售价每平方米只有2000多元。由此可以预测，在未来时间里，天津市场将为顺驰提供更大的现金流保证。第二，利用准确的市场判断，持续快速获取土地，拓展新的区域，新的市场。第三，在每一个进入的城市和区域，利用强大的产品开发能力，为当地提供价值价格比最优的产品，迅速提高当地的市场份额，成为当地的主流开发商。第四，构建一个全国化的管理模式，在每一个城市复制一个好公司。好的公司要有好的文化、好的战略，好的战略执行能力。实际上，顺驰就是通过资金、土地、产品和管理团队等四个方面的控制和协调，来确保其战略实施的。总的来说，顺驰的发展战略目标明确、清晰，“全国第一”量化了业绩表现；“三年时间”限定了速
15、度、节奏；长三角作为重点进入区域；资金、土地、产品和管理团队做为基本保证。因此，顺驰的发展战略是全面的、具体的，不是空洞的口号。三、发展模式（竞争优势）当人们探究顺驰速度的奥秘时，顺驰则将所有的成绩归功于良好的商业模式。而这种模式并不是顺驰独创的，而是顺驰经过10年的摸索，从“戴尔模式”、“沃尔玛模式”中领悟来的。戴尔在制造业中的现金流管理、供应链管理，以及零售业的沃尔玛通过规模效应实现对供应商、客户资金资源的整合，而自身的资金占用相对较少。所以，通过现金流的快速运转来做大规模，又靠规模大加强对现金流、物流的管理和调控能力，进一步做大。领悟到“戴尔模式”、“沃尔玛模式”的精妙之处，顺驰提出了“保持理想的现金流”是公司在新的形势下、短时间内飞速发展的关键。为了保持理想的现金流，顺驰结合房地产业的实际情况，制定了相应的发展模式，即持续、快速获取土地；开发区域主流产品；迅速销售变现产品。其实，这种商业模式已被许多开发商认可，但是顺驰的秘诀就在于,能够将这种模式做的更为彻底。因为它具有能够让这种模式连续运作的巨大能力。1、持续、快
