职位薪酬体系与职位评价PPT课件

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1、 第三章职位薪酬体系与职位评价 一 职位薪资体系的特点 实施条件和操作流程 思考 某超市在开工之际进行人员招聘 招聘岗位有工人岗位 技术岗和管理岗 工人岗要求初中学习 技术岗要求中专及以上学历 管理岗要求大专及以上学历 看到该招聘信息 你会想到哪些问题 第一节职位薪酬体系和职位分析与描述 1 什么是职位薪酬体系 职位薪资体系 对职位本身的价值作出客观评估 然后根据这种评价结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资的一种薪酬界定制度 主要反映员工所承担的职位的价值暗含的假定 担任某一种职位工作的员工恰好具有与工作的难易水平相当的能力 它不鼓励员工拥有跨职位的其他技能 2 职位薪酬体系的特点

2、与优缺点 特点 对岗不对人 员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬 3 实施职位薪资体系的前提条件 职位的内容是否已经明确化 规范化和标准化职位的内容是否基本稳定 在短期内不会有大的变动是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制企业中是否存在相对较多的职级企业的薪酬水平是否足够高 4 职位薪酬体系设计的基本流程 二 职位 职位分析与职位说明书 一 职位分析的含义及其重要性职位薪酬隐含的逻辑基础 公司根据职位的相对价值给员工支付报酬 职位评估要解决两个基本问题 1 该职位主要的工作任务是什么 2 员工要胜任该职位需要什么样的能力 1 什么是职位分析 职位分析 了解 获取与职位有关的信息 并以一种

3、格式把这种信息描述出来 从而使其他人能了解这个职位的过程 关注内容 第一 某个职位上的任职者应该做些什么 怎样做 为什么要做 职位描述 第二 什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的 任职者资格 2 职位分析的结果 1 职位描述职位描述 对经过职位分析所得到的关于某一特定职位的职责与工作内容的一种书面记录 用来定义 辨别和描述一个职位的最重要的特征 它仅描述职位本身 与从事或即将从事此工作的人员无关 通俗地讲 就是通过对职位的工作内容 责任范围等的分析 给工作岗位画像 职位规范 又称为任职资格 对适合从事被分析工作或职位的人的特征所进行的描述 主要阐明适合从事某一工作或职位工作的人所应当具

4、备的受教育程度 技术水平 工作经验 身体状况等等的条件 确立职位的任职资格时要考虑的问题 1 完成这项工作 需要哪些KSAOs knowledge skill ability和others 2 要使组织在市场中有竞争力 这些KSAOs要到什么程度 2 职位规范 3 职位分析的意义 1 利于理解组织机构和工作关系工作分析有助于企业检查自己的工作组织与分工方式 充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作 从而通过分析判断来进行职位调整或工作再设计 确保每位员工工作量饱满和避免职位之间的职能交叉和扯皮现象 2 是招聘录用的前提基础工作分析有助于确定某一工作或职位的性质及其任职资格要求 从而准确评价组

5、织内部或者外部的求职者所具有的能力和经验是否适合该职位的需要 3 是进行职位评估的基础工作分析是工作评价的最重要信息来源 组织只有获得综合性的工作或职位信息 才能够相对准确地判断出工作或职位本身在组织中的相对重要程度或相对价值大小 从而确定基本薪酬 4 是人员定编的基础设定组织结构 设多少人 为什么设这多人 人浮于事 就是缺乏职位分析 5 是员工培训与员工开发的依据工作分析有助于企业根据职位的要求以及员工的实际状况制定切实可行的计划来训练和开发员工 使他们能够满足当前及未来特定职位的需要 6 是目标管理和绩效考核的依据 工作分析还能够帮助企业了解对从事不同职位的人应当采用哪些关键的绩效衡量指标

6、 从而合理评价员工完成工作的情况以及员工本人的知识水平和工作能力等与岗位的要求之间存在的差距 便于各级主管进行有效地绩效考核 又为员工提供自我评定的参考标准 7 便于制定个人工作计划和部门工作计划 职位分析 职位说明书 招聘录用 职位评价 人员定编 目标管理绩效考核 人员培训人员开发 职业生涯规划 晋升考核 三 职位说明书的主要内容 职位名称 公司内的工作岗位头衔 该头衔应该能反映此职位的主要功能 如会计 销售经理 部门名称 指各部门 办公室 如人事部 财务部 维修部 如果是分公司 需注明名称后 再同时写明本部门名称 分支部门 指各职能 各大部门下属的分支机构或部门 如果没有 可以直接略去 直

7、接主管 直接上级主管的工作头衔直接主管签字和任职者签字 在职位说明书编制完成之后 或新的任职者就任之前 直接主管将说明书交给下属 双方签字 职位说明书撰写 修改人姓名职位说明书撰写 修改日期 职位标识 职位概要 目的 请使用一两句话简洁概括的语言 准确说明该职位存在的原因是什么 通常情况下一两句话足以说明 除非该岗位是由一个任职者同时完成两个或更多的不同的工作 该部分的专项目的主要是从公司整体的角度看待该岗位的总体重要性 或者是该岗位对公司业务的独特贡献 通常以一个动词开始总体工作目标的撰写 如 计划 指导 监督 协调等 举例 例如 销售经理 计划 组织并控制销售的动作以完成销售额 达成销售利

8、润 同时降低销售费用 干什么 计划组织并控制影响什么 销售的运作这样做的目的 降低销售费用的同时完成销售额 达成销售利润 主要工作职责 这一部分是职位说明书的核心内容 主要工作内容 按重要性顺序排列 每个职位都有若干职责 一般为6 8项 每项职责都有一个概括 用几个关键词来概括说明该项工作内容 然后再具体描述怎么干 有什么限制条件 所要达成的什么结果 举例 例一 财务部某职位 其第三项职责是 3 流动资金管理 预测和估计债务人和债权人的短期和长期的资本需求 保持足够的流动现金和获得最高的回报 例二 人力资源某经理的职责之一是招聘员工 可以写成 1 招聘 辨别 选择 面试 推荐 聘请合格的人选

9、在时间 成本和素质上满足用人部门的要求 关键业绩衡量指标 由哪些指标来衡量每项工作职责的完成情况 工作联系 下属人数 可以支配和管理的人数 是直接管理和间接管理的全部员工人数之和 内部关联 在完成工作时 该岗位会同公司内什么样的主管上级 同部门同事 其他部门发生关系 即对该职位有影响的单位或个体有哪些 外部关联 因完成该岗位工作必须发生联系的所有公司以外的机构 包括供应商 客户 上级单位 关系单位 政府机关等 工作环境和工作条件 工作的物理环境 安全环境 工作影响范围 财务数字 预算 计划 实际发生 未来预测 项目费用 销售目标 营业额 工资总额 费用支出 客户数目 订单数目 供货商数目等 财

10、务权限 根据公司有关财务规章制度而赋予该岗位的最该财务批准权限 人员数量 直接主管和间接主管的人数 任职条件 任职者必须带到岗位上的 必须符合的基本的最低的必须的知识 能力方面的要求 职位说明书的编写 工作分析调查表职位说明书范例1职位说明书范例2 职位说明书范例 第二节职位评价技术 作用 沟通和管理工具 向员工传递了关于组织是如何被治理的 承担不同工作的员工对于组织的成功所扮演的角色有何不同 一 职位评价的定义及其作用 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程 是以职位的工作内容 技能要求 对组织的价值 组织文化以及外部市场为综合依据的 2 职位评价需注意

11、的问题 职位评价针对的是工作职位 而不是在职人 它不考虑在职人的优势和弱点 评价各个职位时 假设所有职位上的人都是称职的 如果任职者不合格 可以通过职位调配系统来进行调整 是对职位的相对价值进行排序 职位评价并非评价某个职位重要还是不重要 而是评价某个职位相对于其他职位的重要性 因此职位评价实际上是不同的职位之间的比较和评价 职位评价要基于以下假设设计要素和标准 一个职位所承担的责任和风险越大 对组织整体目标的贡献和影响越大 被评估的等级应该越高 所得到的薪酬也应该越高 从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高越深 被评估的等级应该越高 所得到的薪酬也应该越高 一个职位的工作难度越大 复杂程度

12、越高 工作压力和紧张程度越高 需要任职者付出越多的努力 被评估的等级应该越高 所得到的薪酬也应该越高一个职位的工作环境越恶劣 被评估的等级应该越高 所得到的薪酬也应该越高 二 职位评价工作的步骤 1 挑选典型职位 能代表所要研究的职位序列中的绝大多数职位 并广为人知 2 确定职位评价方法3 建立职位评价委员会4 对职位评价人员进行培训 是评价人员了解评价的目的及可能产生的误差 是评价的一致性程度更高 5 对职位进行评价 确立职位等级和职位的相对价值6 与员工进行交流 建立申诉机制 职位评价委员会的组织及要求 成员约为5 10人由各部门派员参与 通常都为主管级以上人员 因为主管较能了解全盘作业

13、各部门所派成员人数必须大致相当 参与人员必须具备广泛商务知识 了解各工作之间的关系 以及对组织的贡献 熟悉有关薪酬管理的理论及技术 使评价结果得到员工的认可 三 职位评价的基本方法 非量化方法 试图确定整体职位之间的相对价值次序 排序法 评价者对职位说明书进行审查 然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队 分类法 通过界定职位等级来对一组职位进行描述 量化方法 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少 要素计点法 对职位的每一构成要素赋予量化的价值 将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价 要素比较法 评价者对职位的各个不同方面分别进行决策 试图估计出每一方面的

14、货币价值 一 排序法 1 定义根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列 要求评价者对所评的职位内容非常熟悉 通常由人力资源管理人员或评价委员会来完成 2 类型直接排序法 从最高到最低排列 交替排序法 最高 最低 最低 配对比较法 矩阵对比 循环赛 价值高 价值低 总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书 接待员清洁工 直接排序法举例 价值高 价值低 总裁首席建筑师 秘书 接待员清洁工 最高 次高 最低 次低 交替排序法举例 配对比较法 3 操作步骤 1 获取职位信息 通过职位分析来充分了解职位的具体职责和职位承担者所应当具备的能力 技术水平 经验等任

15、职资格条件 在没有书面的 规范具体的职位说明书的情况下操作排序法 要求参加评价的人必须对被评价职位的具体情况非常清楚 2 选取报酬要素对职位进行分类 通常根据 职位的总体状况 来对职位的价值进行排序 实际操作过程中 企业通常很难对一个组织中的全部职位都按单一标准进行排序 因此 排序法更为适用于同一个部门或者职位族内部的职位 3 对职位进行排序 最简单做法是给每个职位建立一张索引卡片 每张卡片都要对职位进行简短的说明 然后把这些卡片按其代表的职位价值从低到高进行排序 4 综合排序结果 采取评价委员会的形式来对职位进行排序 因此 在每个人的排序结果出来之后 还要对每个人的评价结果取一个平均值 从而

16、完成对职位的最终评价 优点1 快速 简单 2 费用低 3 容易解释 缺点1 在排序方面各方可能难以达成共识2 评价的一致性难以保证3 职位之间的差距大小无法得到解释4 可能夹杂个人偏见5 职位数量太多时难以使用 15种可能是一个界限 4 排序法的评价 二 分类法 1 定义 是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级 类别 之中的职位评价方法 分类法最初是由美国联邦政府发明的 其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用 尤其是在存在技术类职位的组织中 1 确定合适的职位等级数量企业中的职位类型越多 职位之间差异越大 所需职位等级越多 反之越少 企业对职位等级设计 金字塔型组织结构 等级较多 扁平式组织结构 等级数量较少 2 骤二 编写每一职位等级定义职位内容 职责 任职资格 所接受的指导和监督等 3 根据职位等级定义对职位进行等级分类将每一个职位的完整的职位说明书或者工作描述与上述的相关职位等级定义进行对比 然后将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级之中去 2 分类法的步骤 等级分类定义举例1级 办公室一般支持职位