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1、 主讲 谭兆麟先生深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司SHENZHENTOPLEADBUSINESSMANAGEMENTADVISORYCO LTD 提升组织执行力 中国科联经济发展研究中心研究员中国社会科学院研究生院兼职教授北京商业干部管理学院特聘教授香港东港投资集团拓普理德国际训练机构执行总裁拓普理德 深圳 企业管理顾问有限公司董事长 成功营销 总策划 谭兆麟 Mobile 13823730190Tel 0755 8366421983290553E mail cntoplead 一 执行力所包括的内容及其重要性 二 企业中常见执行不力的八大原因分析 三 组织执行力的有效要素 由六大方面构成一
2、个完整的组织执行力系统 四 通过案例分析与讲解 加深对执行力的了解 在 提升组织执行力 中我们将与大家共同探讨 案例一 国有企业扭亏为盈东北有一家大型国有企业因为经营不善导致破产 后来被日本一家财团收购 厂里的人都在翘首盼望日本人能带来先进什么的管理方法 出乎意料的是 日本只派了几个人过来 除了财务 管理 技术等要害部门的高级管理人员换成日本人外 其他的根本没动 制度没变 人员没变 机器设备没变 日方只有一个要求 把先前制定的制度坚定不移地执行下去 结果怎样 不到一年 企业就扭亏为盈了 日本人的绝招是什么 执行力 无条件的执行力 从两个企业案例开始 案例二 海尔公司 2 1 海尔总裁张瑞敏在各
3、种场合讲到海尔的成功历程时 多次提到了 13条管理规定 其大意是他在接手海尔后 发现企业原有的规章制度很齐全 很完备 相比国外企业来讲 有些规定也很先进 但是员工却不遵照执行 先进的规定成为了一种摆设 针对这种情况 张瑞敏制定了13条管理规定 其中包括不准迟到 不准打毛衣 不准在车间随地大小便 这些规定在现在看起来可能很好笑 但它确实是符合当时海尔的状况 从两个企业案例开始 案例二 海尔公司 2 2 通过海尔领导者的严格管理 这13条管理规定得到了严格的执行 在海尔内部树立了 有规必行 的观念 使规章制度不再是 可有可无 的摆设 树立了 必须遵守规章制度 的观念以后 海尔的管理者又逐渐推出 细
4、化各种新的规章制度 做到了 有规可依 通过这些措施 海尔的企业管理渐渐由无序转向有序 逐步成为一个有执行力的组织 开始了海尔的辉煌铸造之路 从两个企业案例开始 从以上的两个案例 可以证实这么的一个观点 中国的企业不缺乏思想 不缺乏严谨制度 也不缺乏可行的发展战略 而是缺乏执行力 中国企业缺什么 执行力与执行力组织 执行力就是指组织执行战略 实现组织经营战略目标的能力 能够实现组织目标的组织称为有执行力的组织 愿景 战略与执行力 愿景是指组织成员共同的愿望的一种具体状态或一种景象 应该看到的是 企业愿景规划固然可以带来一些自信和安慰 但这种自信和安慰却非常危险 而制定一个好的战略应显得重要得多
5、但是好的战略必须以事实和数据为基础 而且要详细而具体 尤其是关于自己的竞争能力的分析 如果缺乏事实基础和具体可行的方案 战略就有可能能为宣传口号和毫无意义的愿景规划 愿景 战略与执行力 在这里 我们强调的就是执行力 这是一切有效战略的关键要素 没有执行的战略犹如海市蜃楼 永远不可能增强企业的竞争力 更不可能实现企业的辉煌 强有力的执行才是企业成功的关键所在 企业中常见执行不力的八大原因 1 管理者没有常抓不懈 2 管理者出台管理制度时不严谨 经常性的朝令夕改 让员工无所适从 3 制度本身不合理 缺少针对性和可行性 或者过于繁琐不利于执行 4 在执行的过程中 流程过于繁琐 不合理 企业中常见执行
6、不力的八大原因 5 在作业的过程中缺少良好的方法 6 工作中缺少科学的监督考核机制 7 培训中的浪费 8 公司的企业文化没有形成凝聚力 执行力靠什么 1 切入靠 用心 2 实现要靠意志3 保障要靠流程4 持久要靠创新 提要 执行力是一个系统的概念 它涉及到组织管理的各个层面 但它并不是一门高深的学问 它的核心是管理者从有利于实现组织目标的角度来考虑问题 设计方案并加以实施 尽管如此 执行力的培养非常需要扎扎实实的基础管理工作 特别是领导者的亲自参与和以身作则 组织执行力的构成要素 一 制定可执行的战略 二 建立有效的工作计划系统 三 构建合理的组织结构 四 建立人才保障系统 五 建立有效的控制
7、 反馈机制 六 培育组织的执行力文化 各构成要素的关系图 可执行的战略 工作计划系统 组织结构 人才保障系统 有效监控 执行力文化 组织目标实现 建立强有力的执行力组织 一 制定可执行的战略 制定明确的企业任务 有效的企业任务陈述包含九个要点 进行企业外部分析与内部分析 SWOT分析 PEST分析与优化组合分析 进行战略分析 评价 可行性 适用性 可接受性 与选择 可执行的战略包括以下要点 战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动 二 有效的工作计划系统 2 1 目的 将战略细化成可执行的任务 将任务分配到合适的员工并确保每个员理解个人任务与企业战略的联系 如果仅有方向性的口号 而期
8、待员工去自行理解和筹划行动 将很容易产生大量浪费以及执行偏差 二 有效的工作计划系统 2 2 构成要素 1 拟定正确统一的计划前提假设 2 发挥目标管理的作用 3 划分合适程序 4 制定可执行的预算 三 构建合理的组织结构 有什么样的战略 就应该有什么样的组织结构 然而这一真理往往被人们忽视 有太多的企业试图以旧的组织结构来实施新的战略 戴尔 麦康基 案例 三株集团的衰落 3 1 三株公司成立于1994年 注册资金仅仅为30万元人民币 在短短的三年多时间里 其净资产已经高达48亿元 增长了1 6万倍 且其资产负债率为零 然而 就是这样一家神话般崛起的公司 竟然在一场官司的困扰下迅速走向衰落 其
9、衰落的速度也同样令人瞠目结舌 其实 冰冻三尺非一日之寒 究其深处 三株公司的快速增长速度超过了极限 急剧扩张带出了组织存在的缺陷 而组织却没有根据发展来进行及时的调整 案例 三株集团的衰落 3 2 随着机构的日益庞大 层级逐渐增多 总部的指令在层层下达中被歪曲或者变形 甚至石沉大海 上令难以下达 下情难以上传 官僚主义在三株公司得以繁衍 三株公司的总裁吴炳新不是没有看到这一点 但他没并没有采取有效的改革措施 而是开展从上至下的整风运动 这场运动没有取得很好的效果 三株的大企业病不仅有得到遏止 反而在不断蔓延 案例 三株集团的衰落 3 3 机构臃肿 部门林立 等级森严 程序复杂 官僚主义 对市场
10、信号反应迟钝 组织管理上的缺陷 注定了三株公司在后来的 常德事件 1998年3月 上的反应迟钝 也注定了其最终的悲剧结局 1998年初 吴炳新针对全国各地的办事处负责人只拿钱不干事的情况作了如下的感慨 1997年底 由于管理不善 损失了很多 最终出现了全面亏损 这个关键的组织机构不进行调整改革 就要拖死我们 企业不赚钱 还能支持多久 未竟 事隔不久 发生了 常德事件 由此导火线引发的变故 三株迅速走向衰落 吴炳新的预言变成事实 四 建立人才保障系统 有效的人才保障系统包括四个组成部分 1 招聘和选拨合适的人才 2 如何使用人才 3 人才的培训和发展 4 有效的激励 五 有效的控制 反馈机制 控
11、制就是一个检查的过程 通过检查来确定实际操作是否按计划进行 是否正在取得朝着目标方向的适当进展 而有效的控制需要良好的信息反馈 企业沟通系统 六 培育组织的执行文化 兰德公司 麦肯锡公司和国际管理咨询公司研究发现 凡业绩辉煌的公司 企业文化的作用都十分明显 优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石 世界上著名的长寿公司都有一个共同特征 就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观 有其独特的 不断丰富和发展的优秀企业文化 六 培育组织的执行文化 21世纪企业之间的竞争 根本的是企业文化的竞争 企业文化的作用非同一般 要想使你的公司富于执行力 就必须将其融入你的企业文化之中 执行力文化将成为21世纪企
12、业的主流文化 也是企业得以持久不衰的力量保证 企业竞争的最高境界是企业文化的竞争 如何培育执行力文化 案例 福特汽车公司的文化再造1998年 新任CEO纳瑟上任 董事会所赋予的使命是 培育有执行力的文化 于是 福特汽车描绘了新的执行力文化四要素 全球化想法 注重顾客需求 持续追求成长 以及深信 领导者是老师 等四项概念 随后 福特发展出一套改革教学计划 通过教导 传授或对话的过程 协助组织进行改革 如何培育执行力文化 案例 福特汽车公司的文化再造按照计划 福特公司的高层管理人员从听课和教课开始 逐步进行组织有执行力的文化 这主要有四个部分组成 第一部分 巅峰课程第二部分 领导者工作间第三部分 伙伴课程第四部分 交谈时间 科学的程序是执行的保障 1 目标制定的科学性2 有明确的时间表 从何时开始 从何时结束 3 责任人4 按事件的轻重缓急优先排序5 指令要明确简明6 要求下属作承诺7 关注过程8 良好的沟通及反馈机制 组织行为分析 领导者的行为和风格将决定组织的行为和风格 领导者必须通过亲身实践自己希望的行为和开放式谈话方式来建立本公司的价值取向 透过不断实践 最终把这些行为习惯直接渗透到整个组织当中 从而最终演变成该组织企业文化的一个重要组成部分 谢谢大家 欢迎提问共同探讨
