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1、企业做大做强的策略加入wto后,中国大型企业毋庸置疑地面临着世界级、国际化大型企业的直接挑战,这种情况与过去吃大锅饭的时代有着极大的不同,特别是许多国有企业的领导者,对于如何打造国际竞争力,心里都有极大的压力,在我所接触的一些企业里,就能深刻地感受到这种现象。 目前,中国大型企业所处的生存环境如何?简单来说,有两种情况,一部分还存活于高度保护的环境,比如有些国企;另外一部分已经存活于自由市场的环境,比如民营企业和部分国有企业。 对于在高度保护环境下成长的企业,我必须强调:“脱离愈慢、伤害越大”,不要忘记“时机是一切”。企业经营错过了时机,即使有再好的领导者都将难以挽回,所需要付出的代价也是难以
2、估计。 明确创立企业的的目的 事实上,唯有在自由竞争的环境下,谈打造国际竞争力才有意义。于此,我们必须先了解创立企业的目的,为什么我们要创立企业? 创立企业就是要创造利润,才能够贡献社会。十余年前我就说过“经营企业不赚钱是罪恶!”但这并非意味着鼓励企业要不择手段,赚不该赚的钱。这几年美国企业安然、世通等,虽然是公开上市的企业,行为却非常的罪恶,因为他们用欺骗做假伤害了数以百万计的投资者和顾客。 事实上,创立企业的动机,不管是国有或私营企业,主要有三: 第一,为了社会上存在有不满足的顾客而创业。因为现有的产品和服务,没有办法去满足这些顾客,所以才有再创业的理由。 第二,看到许多人的需要,但是市场
3、上没有人提供所需的产品或者服务,因而设立企业满足这一群人需要,这是我们创立企业的动机。 第三,为了本身利益。要生存怎么办?就想创立一个企业,提供一种产品和服务,创造出有潜在需要的顾客。 以开设网吧为例,刚创立的时候没有人来,所以经营者需要先前的宣导和教育客户,使得他觉得来这里有好处,比如提供饮食服务,就造就了新的商业型态,带动了产业间的变化。在台湾就发生一种现象,连锁便利商店经营者曾跟我抱怨这两三年来营业额降低了三四成,并归咎于景气问题。我告诉他,这不是景气问题,而是因为台湾的网吧急速发展,顾客买的只是上网时间,在网吧里供应了许多免费的食品饮料,因此上网吧的人,到了半夜两三点后出来,肚子已经饱
4、饱的,怎么会到便利商店再买东西呢?而一年内网吧发展了上百家,自然影响到便利商店的生意。 通过上述这个例子,我们可来思索时代的改变,过去看得见的,人家才会买,现在则是进入到“看不见的比看得见更有价值”的时代了。 对于中国大型企业而言,经营者必须思考的关键策略要素是什么呢? 经营顾客满意为第一要务 有了顾客,企业才能够存活,而我们想要拥有顾客,就必须满足顾客的需求,并使顾客感到满意。只要能够超越顾客的期待,我们就能够永远拥有顾客,而顾客给予我们的回报,就是主动成为我们的“推销员”,愿意介绍更多的人来购买我们的产品或服务,我们的企业就会持续地发展而越做越大。以顾客为导向开发产品、创造市场,就必须思考
5、你的顾客是什么人,你生产出来的产品量该多少,多高的价格,他们才会买,才会满意。 根据一项调查显示,10个消费者中7个人改变了原有选择,转而购买别家产品的主要理由,并非产品的品质或价格,而是恶劣的服务。剑桥报告则表示,在选择服务时,消费者重要的考虑是它是否符合需求而不是它的价格。很多人都知道,提供好的服务是非常重要的,但是真正能做到实在太少了,因此,只要我们去做,就能获得竞争的优势,使企业成长获利,最重要的是能够替顾客创造价值。 换言之,企业创立的目的就是从事“利他”的事业。今年下半年我将在中国人民大学开设“学习致富学”的课程,首先要谈的便是“利他哲学”,也就是一切都是为了顾客而着想,为顾客创造
6、价值,获得顾客信赖和忠诚,才能建立起强有力的品牌形象,奠定永续成长的基础。 集中与选择 我们正在经历经济全球化,市场扩大了,很多人说必须做多元化的经营才是发展之道,但事实上,多元化的经营正是企业家与经营者最大的陷阱。有人问我,美国通用电气不是全世界推崇的最多元化典范吗?请不要忘记,在杰克韦尔奇的时代,曾经剔除掉两百多个没有办法成为第一或第二的事业,这就是集中与选择的道理。确保自己未来的成功,应集中于发挥自己最强的少数几项核心能力。因此所谓专,并不是指专注过去的做法,而是专于一种事,但是用不同方法去做:所谓成长,就是要创造新的价值,而不仅仅是去做大,做看起来好看的事。市场的集中与选择,事业的集中
7、与选择,或者产品的集中与选择,这些都是经营者所要思考的。 日本佳能公司,就是本着“自发、自治、自觉”的社训,即使在1996年 pc部门超过了670亿日元的营业额的情况下,还是把它放弃而专注于本业。日本2003年最强的7个企业,第一家就是佳能,营业额增加18%,但利润增加了78%,日本证券市场的权威人士则预测,佳能将取代索尼成为国际绩优股,这就是选择与集中最好的案例。 合作与竞争 竞争是无情的,谁是我们的竞争中的敌人?我们最大的敌人就是“自己”!我们要和自己竞争,而和同业进行合作。美国的可口可乐和百事可乐在上世纪70年代的时候进行价格竞争,两家企业都不赚钱,后来可口可乐的总裁领悟到,为什么要和对
8、手在竞争,而不能专注在自己的身上呢?这才成就了今日可口可乐的一番局面。 顶尖高手是与自己竞争,是专注在超越自己的计划和行动上,如果我们能认知到这一点,就能够不和同业竞争了,如果我们能够不断跑在最前面,又何需回头关注同业的竞争呢?显然产业重组有它的必要性和紧迫性。假如我们现在有太多完全相同的产品竞争,在经营上肯定是非常辛苦。所以企业必须能够自省并选择优于自己的合作伙伴,才能成为富有竞争力的企业。 先国内市场,后国际市场 在上世纪90年代的时候,有一些做得很好的企业,充满了雄心希望进军国际市场,但实际上中国国内的市场才是最重要的市场,因为中国内地即将成为世界最大的生产基地、最大的市场。如果我们的企
9、业不能用心经营自己的品牌,而当外国的名牌进入到国内来,自己却在国外遭遇到挫折,到那时想再回到国内市场就为时已晚了。我们必须先在国内站稳成为第一品牌,在此基础上进军世界就会简单多了。像海尔、时风集团会成功,都是采取这样的策略。 构建实体事业于网络上 在美国网络泡沫破灭之后,我遇到了很多美国人,我向他们谈到网络经济的未来,便有人对我说,网络是泡沫,您不要再谈网络事业的事情了。我说:你们错了,错在投资过于盲目。网络也是企业,企业就必须有赚钱的机制,但在纳斯达克上市的网络公司,有90%以上完全没有营利机制,因而形成烧钱的泡沫经济,但我深信网络销售将是未来销售的主流。 网络交易的先决条件是必须建立起“信赖”关系,企业必须重新将事业建立在虚拟的网络上,虚拟不是“虚”的,而是存在于真实的世界之中,它不仅看不见,而且还是无穷的大。今日所有的企业有两个世界,一个是实体世界,另外一个就是进入到虚拟的世界。 中国的大型企业只要同时具备上述的六个策略,就会有机会进人世界级企业之林。