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1、MPA管理学案例材料1 皮尔卡丹的领导艺术皮尔卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。皮尔卡丹精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑这样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长做为标准了。只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫的用其所长完全没有年龄及资格作为限制。卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时的纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，
2、卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大有改观。 请分析卡丹的领导风格。2 直线与参谋假定你主持召开一个由公司有关智囊参加的会议，讨论公司发展战略制定问题。如果在会上听到了许多与你观点不同的意见，而且你也知道这些意见有失偏颇是因为发言者掌握的资料不全。对此你认为最好采取那一种做法？3 巴恩斯医院下面这一事件发生在天气凉爽的十月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打了电话，要求立即作出一项新的人事安排。从戴安娜的急切声音中戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见
3、她。大约五分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：我在产科当护士长已四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这份工作，但看来这是不可能的，让我举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事情。像这样的事情，每天都在发生。 “昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午十点需要一份床位利用情况报告，供他下午在董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来
4、。30分钟以后乔伊斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两个护士不在班上。我告诉她，雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时之后，她会回来检查我是否把这件事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？ 请用组织和指挥理论进行分析。4 薪金问题在美国的大公司里，首席执行官（CEO）的年均薪金水平是普通蓝领工人薪金160倍，是世界上最高的，有的甚至美国总统的薪金还要高。你认为造成这种
5、现象的主要原因是什么？请从组织文化角度分析。5 康涅狄格互助保险公司是苏雷诺兹苏雷诺兹今年22岁，即将获哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里作过许多不同类型的工作。目前，她已经接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险更换部主管。 康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工特别信任。苏将要承但的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任十分重要，因为更
6、换通知要先送到原保险公司所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。 苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作几周，因此比较熟悉他的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲兰兹之外，其他将成为下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多
7、年。而且，作为一位老太太，她在员工群很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。 苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真考虑：一名有效的领导者应具备什么样的素质？问题：影响苏成功的成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得控制丽莲，你有何建议？6.查克停车公司如果你好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加：杰克尼科尔森 (Jack Nicholson)、麦当娜（Madonna）汤姆克鲁斯（Tom Cruise）、切尔（Cher ）、查克皮克（Chuck Pick）。查克皮克？当然！没有停车服务员你不可能开一个晚会，而南加州停车行业内相当当的名字
8、就是查克皮克。查克停车公司中的雇员有100多人，其中大部分人是兼职的，每周他至少为几十个晚会办理停车业务。在一个最忙的周六晚上，可能要同时为6 个7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3位5位服务员。查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额差不多有100多万美元。其业务包含两项基本内容：一项是为晚会停车；另一项是不断的在一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求有2个3个服务员每周七天都是这样。但是查克的主要业务是来自私人晚会。他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要3个4个服务员，花费大约4
9、00美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车服务，但他们为查克提供的收费方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意买他的服务，查克就会在晚会结实后寄出一份帐单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的唯一来源是服务员为顾客服务服务所获得的小费。因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费是他唯一的收入来源。 请用控制理论进行分析。7。国际商用机器公司20世纪
10、60年代的大学毕业生把进入国际商用机器公司（IBM）视为最好不过的就业机会，IBM在增长机会和工作障碍之间求得了极好的平衡。它领导着计算机产业的发展，并且它从末解雇过一个员工。今天，IBM已成为美国的第四大工业企业，它的产品范围从800美元的打字机到1亿多美元的数据处理系统，每年可创造640多亿美元的销售额。但今天，IBM向雇员提供的不再是30年前那种高增长、高职业保障的机会了，因为今天的IBM正承受着文化的压力，这种文化更适合于IBM几乎垄断计算机工业的时期。近年来，IBM面临着严峻的挑战。由于越来越多的企业已转向购买高性能和高灵活性的个人计算机，使得对高利润率的大型计算机的需求减少了。对I
11、BM而言，不幸的是，PC机已成为可互换的大众化商品，而且在几家主要的制造商之间展开了激烈的价格竞争。PC机带来的利润流向了像苹果计算机公司那样的公司，他们不断开发创新新产品满足日益增长的顾客需求。如今，IBM只占有约25%的PC机市场，与20年前50%的份额形成了鲜明的对比。1991年，IBM遭受了80年来第一次亏损：令人震惊的28亿美元亏损。看一下曾经有助于公司成功的因素，可以使我们更好的了解IBM当前的问题：一种受到规则高度束缚的保守文化，以及对顾客服务的永恒承诺。IBM的创始人，托马斯沃森几乎为每一件事情都制定了规则。深色西装，白衬衫，条纹领带是IBM的制服。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止
12、。雇员们被要求频繁的调换。今天，虽然规章制度的严厉性减少了一些，但保守形象还是一如既往。具有讽刺意味的是，这种适用于IBM成长及温和竞争时期的保守文化，在现在动态的环境中已成为发展的主要障碍。20世纪60年代-70年代，由于IBM提供了可预见的成长及就业障碍而被吸引到公司来的一批人，现在已成为公司的负担，因为他们与当前所需的变革和创新的文化不相适应。IBM的人员承诺顾客的服务。公司的销售人员仍然是公司的骄傲，他们经过全面培训并掌握了丰富的知识。大部分雇员在进入公司的头6周里都要接受公司的培训；每年，管理者至少花40个小时的额外时间参加研修。尽管公司遭到财政困难，IBM仍坚持每年投入几亿美元资金
13、用与教育和培训。如果顾客购买的IBM的设备出现了问题，他们相信公司的销售和服务人员有能力解决。但是强调服务却成了创新的代价。尽管IBM的许多竞争者几乎每月都推出新产品，而IBM仍将筹码压在服务上。这并不是说服务不重要，而是当市场不断要求创新并对创新给予很高的报酬时，IBM的文化仍集中在服务上。IBM对自身问题的反应是进行大规模的重组。1991年，公司解雇了2万人；1992年又解雇了相同数量的员工，这种剧烈的重组已经司空见惯。在所有这些场合，雇员的职务比比先前降低了2个-3个等级。你可以想象这些变化对IBM雇员所产生的影响。公司原来享有工作保障的美誉，在那里从来没有被解雇，忽然这一切已成为过去。
14、如果你是一位年薪60000美元的市场研究员，虽然你的薪水没有受影响，但你发觉自己是在传达室工作时，你的感觉如何呢？这样的事情就发生在IBM公司，而且是在1992年！请用管理环境和管理文化理论进行分析。8.布朗公司60年代，布朗公司曾经几乎被公认为唯一的生产专业机械工具的工厂，80年代却发展成既生产又销售，而且维修多样产品，如电力机械工具、民用工具和其他省力的家庭工具以及小型的机械工具的公司。它占据了世界机械工业化市场的大部分份额。可是，在1980年前后，情况发生了变化。世界性的经济衰退波及的布朗公司。该公司的机械工具销售量下降，收入降低。此外，世界经济的其他问题也增加了该公司的问题。例如，美元
15、的比价和利率使得该公司的产品比其他国家的产品竞争遇到了障碍，降低了它在国际上的竞争能力。 就在这些不利因素产生之时，日本的一些电子工业公司开始占领布朗公司的市场份额。日本公司采取降低成本、使其产品价格处于全球最低水平的战略措施。他们认为不同的国家，消费者对产品的价格等要求差异不大，根据市场的这一行情，大规格的生产某种规格的产品，从而降低生产成本，因此具有市场销售价低的的优势。同时，日元和美元兑换率低也助了一臂之力，布朗公司的机械工具市场的一些失误更使日本公司快速发展。到80年代末90年代初，日本公司几乎占有布朗公司的世界专业工具的20%的市场份额。1990年前后，该公司在六大洲的13个国家（或
16、地区）中开设了25个分厂，除了在马里兰的总指挥部以外，还有3个生产区域性办公室，每一个区域性办公室都有相当整齐的一套职能机构，拥有自己的职员。这些区域性办公室分别负责区域性内的生产分厂的重大投资、重要人事和区域公关与协调工作。每一个分公司都有许多子公司，子公司有许多自主权。例如联邦德国分公司，在50个国家有销售和服务子公司，这些子公司都是自治的。布朗公司有一种哲学思想，各个不同的国家，其市场需求的价格等不一样，应让自己的产品及生产线去是适应各个独特的市场的特征。例如，意大利生产的动力工具适应意大利的需要。英国公司则为英国市场的需求而生产专供英国人使用的动力工具。 公司之间不能充分的交流，产品不能横向流通。比较好的新型工具在某一个国家问世了，通常要过好几年才能被其他国家引用。例如畅销的Dustbuster在70年代末就在
