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1、绩效管理 张思源 目的 相互认识 结成研讨伙伴提出你的期望 你最关心的问题工作中的难题你有哪些好的经验可与大家分享 培训议题 第一部分绩效管理体系的意义和重要性1 绩效管理与人力资源管理2 绩效管理中的角色分工3 绩效管理流程第二部分绩效管理常用方法介绍第三部分绩效考核计划的制定第四部分工作目标的设定第五部分绩效合同第六部分绩效面谈技巧 每一项工作都必须为达到目标而展开 美国著名管理学家彼得 德鲁克PeterDrucker 绩效评估与人力资源管理 职位描述 员工选聘 人力资源开发 绩效评估 薪酬管理 目标计划 职位评估 组织分析 绩效管理目的 推动个人在组织中的成长及其价值的实现 组织意义 与
2、薪酬等人力资源相连 塑造积极向上的企业文化和价值观 实现对个人的激励 赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任 提供客观 公正衡量个人贡献的标准 通过强化 分解战略 明确个人使命 通过个人发展计划与业绩指导 帮助个人进步 长远发展意义 战略意义 促进实现组织战略目标 提高员工工作积极性 绩效管理的三个层次 公司绩效产生收入和利润提高公司在质量方面的声誉使客户满意新产品问世部门绩效提供最好的质量提供最好的服务节约成本 不断创新使客户满意个人绩效有很高的生产能力高质量的完成工作高效的运用和开发技能 绩效管理过程中直线经理和人力资源的分工 HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该
3、系统的实施参与规划员工发展 直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈 推广绩效管理体系的必备要素 绩效管理的流程 绩效管理的流程 制定标准记录绩效根据标准进行考评 反馈 结果运用 小流程 培训议题 第一部分绩效管理体系的意义和重要性第二部分绩效管理常用方法介绍第三部分绩效考核计划的制定第四部分工作目标的设定第五部分绩效合同第六部分绩效面谈技巧 绩效管理常用方法 1 雇员比较系统 排序法 RankingMethod 1 雇员比较系统 平行比较法 PairedComparisonMethod 比较对象甲乙丙丁戊甲 乙 丙 丁 戊 根据每一个特定指标空格
4、内所得 的个数排序乙为最好注 好于 差于 1 雇员比较系统 硬性分布法 ForcedDistributionMethod 要求评定者在每一个档次上 如 好 中 差等 都分派一定比例的雇员 如 优秀5 良好15 中60 中下15 差5 B C D 雇员比较系统的优缺点 2 尺度评价表法 RatingScaleMethod 尺度评价表法的优缺点 3 关键事件法 CriticalIncidentMethod 4 行为定位等级评价法 BARS 定义通过一张行为等级定位评价表将各种水平的绩效加以量化 用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征 4 行为定位等级评价法 BARS 举例 客户关系
5、4 行为定位等级评价法 BARS 优缺点 5 行为观察量表 BOS 5 行为观察量表 BOS 目标管理 MBO 目标管理又叫成果管理 其目的在于结合员工个人目标和组织目标 改进绩效考核 形成有效的激励 6 目标管理 MBO 步骤 目标确定执行计划检查自我调节评价 6 目标管理 MBO 举例 技术支持 6 目标管理的优点 MBO 有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致 6 目标管理的缺点 MBO 培训议题 第一部分绩效
6、管理体系的意义第二部分绩效管理常用方法介绍第三部分业绩指标的制定1 关键业绩指标 KPI 的定义和价值2 关键业绩指标分类3 关键业绩指标的选择标准第四部分工作目标的设定第五部分绩效合同第六部分绩效面谈技巧 关键业绩指标 KPI 的定义 定义 关键业绩指标分类 基于企业的整体业务战略设定 与业务单位的经营目标相关 与任职人岗位职责直接相关 体现各岗位工作重点 确保可衡量 关键业绩指标的选择标准 关键业绩指标的设计来源 培训议题 第一部分绩效管理体系的意义第二部分绩效管理常用方法介绍第三部分业绩指标的制定第四部分工作目标的设定第五部分绩效合同第六部分绩效面谈技巧 工作目标设计 预算处处长工作目标
7、 工作目标设计的原则 SMART SMART原则Specific 明确的Measurable 可衡量的 可评估的Action oriented 有行为导向的Realistic 切实可行的TimeandResourceconstrained 受时间和资源限制的 工作目标设计的原则 举例 制定继任计划 在2000年底 对50个职位制定继任计划引入各种培训课程 在年内至少举行10种不同类型的培训课程 并达到90 的满意度及时递交设计报告 在对部门进行审计后一周内递交审计报告明确具体 可衡量 可实现 与企业成功紧密相关 常用的衡量指标有哪些 目标设定窍门 培训议题 第一部分绩效管理体系的意义第二部分建
8、立绩效管理体系的准备工作第三部分业绩指标的制定第四部分工作目标的设定第五部分绩效合同1 绩效合同的定义及目的2 绩效合同的设计流程3 绩效合同的设计原则第六部分绩效面谈技巧 绩效合同的定义及目的 绩效合同又称个人绩效合约PersonalPerformanceContract PPC简单地说 PPC是指雇员与其经理签订的书面协议 记录在一段具体的时间内必须取得的成绩 而所取得的成绩应该对雇员和公司都有利 绩效合同是 目的 绩效合同的定义及目的 结合公司战略重点 选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典 针对受约人工作性质 设定工作目标考核难以量化的关
9、键工作领域 作为关键业绩指标的补充 检查经理的考核指标是否在下属中得到承担 进一步分解检查同级别员工的标准是否统一 理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助 岗位工作职责界定 关键绩效指标选择 工作目标设定 分配权重 检查内部一致性 根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性 受约人影响力大小确定权重 关键目标 所需信息 参与人 绩效合同设计流程 人力资源部协助主管经理确定受约人认同 公司战略及业务计划岗位工作职责描述 人力资源部执行 绩效合同的样本形式 必备要素 栏目 主要工作职责目标行动计划潜在障碍 需要的资源权重 特殊罚分因素 不可范的错误
10、 可能扣除全部得分额外加分因素特殊情况 上级的上级审批最多10 可能由人力部综合平衡自评 百分制终评三方签字 绩效合同的样本形式 季度计划 考核表 姓名 岗位 部门 日期 主要工作任务 权重 考核标准 资源支持承诺 上级评分 100 计划确认签字 本人上级 评分 权重 考核得分 考核表样例 实施 行动计划 1 2 3 4 行为 表现考核表 考核项目 参照标准 上级评分 说明 确认签字 本人上级 考核表样例 1 对客户提出的需求不做响应 2 在上级要求下 为客户解决问题 3 对客户意见及时做出反应 4 主动征询客户需求和感受 5 服务超乎客户期望 客户导向 团队合作 1 不进行必要的沟通 自主行
11、事 2 3 征求成员的意见 不固执己见 4 5 对团队整体目标的达成贡献显著 总分 绩效合同有何优点 目标设定练习 招聘经理 一 根据公司机构设置 工作计划情况 确定各部门人员编制 进行人力资源调配 二 配合公司调整各岗位职责 并准确客观进行岗位描述 配合完成各 岗位职务说明书 三 组织氛围研究 了解员工工作适应情况 主要优缺点 工作满意度 及时沟通 配合部门经理的管理 四 资料收集汇编 各部门人员需求情况调查 提供需求信息 人才市场供求分析 五 人才储备和招聘工作 定期同人才中介机构 外企联系 多种渠道挖掘人才 做好人员背景调查 六 与各中介机构 外企建立良好工作关系 保障人才招聘工作渠道畅
12、通 信息广泛 七 应聘人员的考核 体检 报批及试工期员工的考核工作 八 管理档案 政审 人员调动 会计主管 一 负责所辖内的合同损益审核 备案 做到合同执行的有章可寻并争取获得最大利益 二 审核合同内支出款项 确保支出的合理性 准确性三 审核合同外支出款项并做以备案 确保支出的真实 准确性 四 负责月末相关科目的组数 分析并上报 反映真实会计状况 以便于管理者的需求 五 定期制定应收 应付款项明细 为公司下一步的资金运作提供依据 培训议题 第一部分绩效管理体系的意义第二部分建立绩效管理体系的准备工作第三部分业绩指标的制定第四部分工作目标的设定第五部分绩效合同第六部分绩效面谈技巧1 绩效面谈前的
13、准备2 绩效面谈可能遇到的问题和反馈3 影响面谈结果的主要原因 绩效面谈前的准备 面谈前应 1 充分了解将面对的是什么人 2 熟悉工作上的职位说明 以及公司在该项工作上的指示 3 搜集所有关于员工在业绩方面的资料及详细了解 4 检讨员工的表现如何 5 为公司在该项工作方面作一个标准 以及该项工作在将来有什么发展或改变 绩效面谈可能遇到的问题和反馈 除了业绩之外 还评估什么 工作不太容易量化的员工 如行政 管理人员的业绩如何评估 由谁来给员工做评估 评估结果除了为薪酬给付提供依据外 还能干什么 除了业绩之外 还评估什么 绩效评估的内容 业绩 能力 工作不太容易量化的员工 如何评估 业绩衡量的标准
14、 数量指标数字和比率 时限指标 顾客或下道工序的反应 主管认可或接受 通过标准或检验 符合工作程序或制度 由谁来给员工做评估 员工本人 内部同事 客户 下属 直接主管 评估结果除了为薪酬给付提供依据外 还能干什么 对被评估者本人 加深了解自己的工作职责 明确工作目标成就和能力获得认可 满足员工的成就心理说明进度与困难 减少工作中误会了解与自己有关的公司各项政策的推行要求自我SWOT分析及在公司的发展前程在评估过程中获得参与感 有提供建议和工作改善的机会 评估结果除了为薪酬给付提供依据外 还能干什么 对直接主管即评估人 帮助建立与属下间的职业工作 绩效伙伴 关系借以说明主管对下属的工作期望 指明
15、工作方向了解下属对其职责与目标任务的看法取得下属对主管 公司的看法和建议提供向下属解释薪资等人事行动的机会共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划探讨未来工作计划 改善工作 反馈中的问题 1 员工不接受你所建议的方法2 没有第一手的事实依据3 员工没有能力改变的行为4 员工不乐意接受反馈5 不能提供改善的建议 要问 不要告诉Ask don ttell要描述 不要判断Describe don tjudge侧重表现 而非性格Behaviournotpersonality要有所特指Bespecific 绩效面谈反馈 正面反馈 真诚 具体 定期 及时 建设性地让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员
16、工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为 增大这种行为重复的可能性 负面反馈 负面的反馈的步骤 1 具体地描述员工在的行为耐心 具体 描述相关的行为 所说 所做 对事不对人 描述而不是判断2 描述这种行为所带来的后果客观 准确 不指责3 征求员工的看法聆听 从员工的角度看问题4 探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处 BEST反馈 Behaviordescription 描述行为 Expressconsequence 表达后果 Solicitinput 征求意见 Talkaboutpositiveoutcomes 着眼未来 STOP停 BEST反馈例子 B MARY 这是第二次应收帐出错 E 这不但影响你这季度的表现 而且销售部对财务部的意见更大了 S 你觉得应该怎么改进呢 STOP T 这样对你和部门的形象都有帮助 值得考虑 改进对我们来说很重要 影响面谈结果的主要原因 1 晕轮效应 对被考核人的某种印象扩展到其他方面 2 近因效应 考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比 往往是考核时的印象深刻 甚至代表了以前的印象 3 越中效应 认为所有人都各有所长 有好的方面和坏的方面 所
