《202X年组织结构与工作分析细则》由会员分享，可在线阅读，更多相关《202X年组织结构与工作分析细则（25页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第二讲组织结构与工作分析 第一节组织结构与工作流程第二节工作分析与组织竞争优势第三节工作分析的前提 信息种类和步骤第四节管理实践 经理和人力资源部门的作用 第一节组织结构与工作流程 1 管理者面对众多的需要管理的对象2 管理者自身的知识 能力 技能 精力的限制3 提高组织效率和职业生涯规划的要求4 组织劳动人事制度改革的基础 一 管理者为什么要关注组织的结构 二 什么是组织结构孔茨 韦里克 组织就意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构 组织结构是指组织各部分之间关系的一种模式或框架体系 它是由组织的目标和任务以及环境的情况所决定的 它关心的是通过建立一种能使人们为实现组织目标而在一起最佳
2、地工作并履行职责的正规体制 组织结构包含三方面的内容 组织的目标 组织内部各组成部分之间的工作范围和界限 各组成部分工作的承继性和连续性 分工协作关系 组织内部正式的职务结构或职位结构 它反映了组织内特定的人的工作任务和工作目标 对组织的决策 指挥 控制和执行系统的工作程序和行事原则起着决定性的作用 三 组织结构的三个基本特征 复杂性反映组织劳动分工的程度 分工越细 纵向管理层次越多 地理分布越广 复杂性越强 组织协调就越困难 正规化反映组织通过规章制度规范管理员工行为的程度 集权化反映组织决策权利的分布程度 包括集权和授权 分权两种形式 四 组织结构设计的基本原则 劳动分工原则 统一指挥原则
3、 职权 职责和权利 管理跨度原则 部门化 职能 产品 过程 部门 顾客部门化 五 两种基本的组织结构 集中的 按职能划分为部门的类型 unitarystructure 又称U型结构 采用这种类型的公司主要是那些针对一种产品或地区市场 生产单一的产品系列的公司 多分支公司的 分权化的结构 multidivisionalstructure 简称M型结构 采用这种类型的则为那些针对许多产品和市场 生产几种产品系列的公司 六 影响组织结构设计的因素 战略对组织结构的影响 企业规模对组织结构的影响 技术对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 七 工作流程分析与组织结构战略性人力资源管理强调在特定战略和组
4、织背景下的工作流程分析 即在一项具体的工作或任务分配之前 先对生产一种产品或服务所必须完成的那些任务 程序进行分析 工作流程包括工作本身的过程 信息与管理控制过程 它规定部门内部 部门与部门之间如何建立职责的联系 规章和规范 为什么要进行工作流程分析 明确在制造产品或服务的过程中 哪些程序 行为 岗位是必需的和有价值的 哪些程序 行为 岗位是多余的和没有价值的 八 组织结构对工作分析的影响职能制结构特点事业部制的特点 在你工作的单位是否经常出现下列情况 你知道是什么原因造成的吗 当出现员工抱怨不知道干什么时 当员工对工作的角色和内容经常产生冲突和误解时 当出现职责和职权重叠 造成 努力 的重复
5、和无效时 当发现挑选和录用的员工与工作要求不相符合时 当培训方案不适合工作要求 经常造成产品和服务质量的降低时 当绩效考核和薪酬标准感到缺少依据 无从着手时 第二节工作分析与组织竞争优势 一 什么是工作分析工作分析是人力资源管理最基本的职能 内容 对组织中各个工作职务的目的 任务 职责 权利 隶属关系 工作条件和完成某项工作所必须具备的知识 技能 能力以及其他特征进行描述的过程 要点 找出工作的相似性和差异性产出 工作描述和工作规范 任职要求 二 泰勒与工作分析试验一 生铁装运试验试验二 确定铁锹的大小试验 三 工作分析的作用为组织的管理者提供管理决策的依据 减少盲目性 提高工作效率 包括 选
6、拔和任用合格人员 设计积极的员工开发计划 为绩效考评提供标准和依据 根据工作的相似性和差异性实现公平报酬 实现人力资源调控的制度保证 四 工作分析的基础 原则和条件 一 基础合理的组织结构设计 二 原则 岗位设置 斤斤计较 人员配置 斤斤计较 根据工作 岗位 对实现组织目标的相对价值和重要程度决定相关的人力资源管理决策 三 条件部门和组织目标的差异性是进行工作分析的必要条件 如果每个人的目标完全是一样的 就没有必要进行工作分析 也没有必要进行绩效考评 所有的员工的薪酬水平也都是一样的 五 工作分析的方法要点 找出在实现组织目标的过程中具有关键性作用的生产或工作流程 岗位及技能要求 资料分析法
7、问卷调查法 面谈法 现场观察法 关键事件记录法 六 工作分析如何提高组织竞争优势表现形式 将工作分析的信息用于人力资源管理的实践 将工作分析用于人员的招聘和选拔 将工作分析用于培训和开发 将工作分析用于绩效评估 工作分析在薪酬设计中的作用 制定组织规范和惩戒标准 第三节工作分析的前提 信息种类和步骤 一 工作分析的基本前提 能够获得有关工作的信息 工作能够被比较准确地描述 工作能够进行区分 能够进行公正地评价 二 工作分析信息的种类工作分析信息一般应包括两个大的方面 与工作有关的方面 与人有关的方面 三 工作描述和任职资格工作描述 职位描述 确定工作的具体特征 包括工作名称 内容 责任 权利
8、目的 标准 要求 时间 地点 岗位 流程 规范等 任职资格 工作规范 职务说明 主要包括任职的资格和条件 年龄 性别 学历 工作经验 健康状况 以及领导 学习 观察 理解 语言表达 沟通解决问题等各种心理能力要求 四 如何进行工作分析 组建工作分析小组 选择信息收集方法 收集信息 查看工作现场 了解工作流程 访谈 调查 观察 记录收集到的各类信息 工作分析小组汇总信息收集结果并进行分析 重复第四 第五步 对信息分析结果进行核实 用书面的形式将结果送有关人员核实 得到工作分析产出 工作描述和任职资格 一 经理在工作分析过程中的作用1 参加或帮助完成工作分析经理的优势 局限人力资源部的优势 局限2 在管理活动中贯彻工作分析的结果 即依赖于工作分析的信息进行管理决策 第四节管理实践 经理和人力资源部门的定位 二 人力资源部门在工作分析中的作用 寻求组织领导的支持 规划工作分析过程和贯彻工作分析结果 在大多数的组织中 工作分析主要是由人力资源部门来完成的 在这种情况下 他们要做的工作包括 确定目的和目标 选择收集和记录工作分析信息的方法 挑选专家 收集资料 安排日程 把资料编辑成文件 发布文件 贯彻工作分析结果
