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1、6SIGMA盟主班 INTRODUCTION E082 講師 陳建雄首席顧問 課程大綱 SPACERSixSigma的源起與演進何謂SixSigmaSixSigma的流程理論導入SixSigma SPACER 安全規定學習目的課程內容專案規劃期望角色與責任其他應注意事項 SPACER 註 SPACER Safety Purpose Agenda CodeofConduct Expectation Role Responsibility SixSigma的源起與演進 Motorola面對日本嚴峻的挑戰 要求其產品必須在五年內有10倍的改善 基於統計學上的原理 6Sigma 代表著品質合格率達99
2、 9997 或以上 即每一百萬件產品只有3 4件不良品 SixSigma源起 六標準差是一個由溝通 培訓 領導 團隊合作 衡量以顧客為重所驅動的方法 但終究還是文化產物 需由上而下形成公司共識 SixSigma的演進 何謂SixSigma 願景 有關6Sigma的各種觀點 衡量尺度 衡量標竿 哲學 方法 工具 符號 目標 價值 Sigma是一個希臘字母 Sigma指的是關於製程或產品特性的變異或分佈狀況 Sigma值表示的是製程 產品績效的水準 這是一種生活哲學 這是一種生活方式 6Sigma是一種有效的問題解決方法 6Sigma是一種價值 B f V 表示個人或群體特徵的價值 理想和標準的綜
3、合 個人或群體反應的方式 行為 價值 行為是價值的一個函數 致力完美 系統化的解決問題 機率 穩健設計 專注於流程 重視顧客 行為價值 註 B Behavior V Value 每小時丟失20 000郵件每天15分鐘不安全的飲用水每周5 000起外科手術失誤每天大多數機場有2起超時或提前降落每年200 000件錯誤藥方每月停電近7小時 每小時丟失7封郵件七個月中1分鐘不安全的飲用水每周1 7起外科手術失誤每5年大多數機場1起超時或提前降落每年68件錯誤藥方每34年停電1小時 不同品質水準之比較 傳統的品質觀點99 Good 3 8 6Sigma的品質觀點99 99966 Good 6 6Sig
4、ma的衡量標準 Sigma水準愈高 產生缺點的機率愈低 規格界限 目標值 3 產生缺點的機率 較低的缺點發生機率 規格界限 目標值 6 s DPMO PPM 從3 的流程到6 的流程 大約20 000倍的進步 6Sigma是一個目標 分布移動了1 5 1691 5002308 537366 80746 210523363 4 註 DPMO DefectsperMillionOpportunity PPM PartPerMillion SixSigma的活動 s 6Sigma的活動係從顧客觀點找出品質關鍵因素 CTQ 以及降低缺點數使其低於3 4DPMO PPM 顧客 公司 顧客 VOC CTQ
5、 3 舊標準6 新標準 VOB 註 CTQ CriticaltoQuality 顧客 公司 顧客 VOC CTQ 3 舊標準6 新標準 VOB 6Sigma的活動也可以幫助公司縮小產品規格間距 s SixSigma的活動 續 機會成本的比較 1 523456 Sigma 百萬機會缺點數 DPMO 在3 水準的公司中品質失敗成本約佔銷售額的15 易於界定的品質成本 不良品質的成本 COPQ 註 COPQ CostOfPoorQuality 不同的品質觀念 建立品質 減低遠程成本 傳統品質成本概念 品質改善 成本增加 成本 新的品質成本概念 4 5 6 失敗 評估和預測 品質 新觀念 獲利的關鍵
6、降低缺點數 改善標準差 降低成本 提升顧客滿意和利潤 SixSigma的目標 全面消除變異與浪費提高顧客滿意持續的監測流程大幅改善製程能力降低不良改變企業文化建全公司體質結合企業策略以增加收益與提高市場佔有率 以持續改善驅動獲利增加達到永續經營 追求6Sigma的終極目標 攻頂為製造能力而設計 攀岩流程描述和優化 登山七種基本工具 遠足邏輯的 直覺 3 障礙 簡單的問題解決 4 障礙 流程改善 5 障礙 流程條件 6 誰正在實行SixSigma 3M SixSigma的效益 短期間頭痛的問題立即解決鎖定已經存在的問題鑑定問題對成本的影響長期間找出潛在問題預防潛在問題發生鑑別潛在的改善機會 投入
7、階層越高與主管的參與越多效果越好 SixSigma的利益 GeneralElectric BeforeAfter 1988 1993 COPQ30 7 DPMO104 0009000Scrap 3 0M 0 3MYield84 3 98 9 CycleTime Week 114InventoryCost 3 9M 1 1M TexasInstruments SixSigma的流程理論 若能良好的地控制X 我們還需要經常檢驗和測試Y嗎 Y因變數輸出結果癥兆監控顧客的需求 X1 Xn自變數流程的輸入原因問題控制我們的能力 X1 X2 X3 X4 Y SixSigma的焦點 製程中的兩個主要特性 準
8、確 精確 製程能力概說 產品在製程中 受管制狀態之好壞程度 稱為製程能力製程能力之好壞 受精確度Cp及準確度Ca之影響甚鉅 製程能力 Cp 規格下限 規格上限 USL 規格上限LSL 規格下限 製程能力 CapabilityofProcess 製程準確度 Ca 規格下限 規格上限 製程準確度 AccuracyofProcess u 製程能力指數 綜合製程能力指數 IntegratedCapabilityIndex 規格下限 規格上限 6 的目標Cp 2 0 Ca 0 25 Cpk 1 5 Cpk Cp 1 Ca 製程能力 1 偏移率 製程能力綜合評定基準 C D 等級 A B 1 25 Cpk
9、 1 00 1 00 Cpk Cpk Cpk 1 5 1 5 Cpk 1 25 SixSigma的手法 註1 DMAIC Define Measure Analyze Improve Control註2 DMADV Define Measure Analyze Design Verify DMAIC手法的五個步驟和統計的工具 DMADV五個步驟和新工具 定義 量測 分析 設計 驗證 定義專案 UsefulTools 企業良機專案範圍和目標專案計劃 確定顧客要求需求圖確認CTQ 設計概念高階設計高階設計評估 具體設計模擬 評估控制 證實計劃 設計證實設計確認批量生產 QFD HOQ MGPP C
10、ustomerResearch Scorecard KANO Simulation TRIZ Taguchi Reliability 確認CTQ 專案績效證實 具體設計 高階設計 DMAIC及DMADV的異同 DMADV以顧客滿意為主軸結合品質關鍵要素引進新流程或新產品現有流程可能支離破碎聚焦在預防產生不良影響程度不易計量 DMAIC以顧客滿意為主軸結合品質關鍵要素重點在現有流程控制現有流程有製程能力聚焦在減少或預防產生不良影響程度容易計量 SixSigma在整體企業的運用 把Sixsigma充分運用在核心企業流程上將會產生極大的影響 企業核心流程是一套相互關聯及跨功能的流程 此流程會對顧客滿
11、意度產生極大的影響 無論是正面或是負面 導入SixSigma SixSigma切入點 企業轉型當企業工作模式有了重大改變 企業策略改善企業的關鍵策略或營運弱點 解決問題企業內的成本 流程改善或問題的解決預防 SixSigma專案是就企業文化 基礎建設的建立與對展開計畫的支援等三個層面同時展開為主要的驅動作為 SixSigma企業策略展開圖 執行關鍵的主題及有效行動使其成為專案 關鍵主題 動作 公司的利益 先找出公司最需要改善的要素 診斷缺失 各部門分階段執行需要的訓練並培育BB人員 在實務中執行統計分析 監控數據 專人 至少一人以上 負責人 定期發表進度 根據執行狀況及執行成果製作獎勵制度 定
12、期檢定及控制是否在原來的理想範圍 最佳實務的成功因素 發展BigY使其可解決企業議題進而達到企業績效的最高價值 全職BB的參與 系統化的訓練方法及鑑定 以科學基礎確認要因並進行流程績效控管 建立專案評估系統 建立快速發展SixSigma的基礎建設 SixSigma的運用 6Sigma可運用於所有的經營體系 設計的6Sigma 製造的6Sigma 商業的6Sigma 設計品質 解決長期的製造議題 有效的流程 Mfg R D Trans action 6s 如何推動SixSigma 由上而下逐步建立6 的觀念成立推動組織並有效結合HR進行一波波的綠帶訓練建立以6 工具為主的溝通方式建立6 的工作環
13、境培養黑帶團隊以自己的黑帶培訓現場作業人員以自己的黑帶持續培訓綠帶改變企業文化成為一個6 的公司 推動SixSigma 高階主管的責任 先找到強而有力的邏輯依據 要能先說服自己 不可推諉 規劃並積極參與執行 營造企業願景並努力當推手 目標明確 強力推薦 共擔責任 確實執行衡量 確保落實改善成果 成效發表與激勵 SixSigma的組織 6Sigma獲取成功的關鍵在於人力資源 全體員工需經過系統化的培訓和教育 才能使他們有能力推動創新改善的活動 決策主管 綠帶 GBs 盟主 Champions MBB 人力資源 資訊科技 願景 方針目標策略 選擇訂定 黑帶 BB 黑帶 BB 黑帶 BB 綠帶 GB
14、s 綠帶 GBs 綠帶 GBs 衡量 分析突破 管制 6 領先輔導中心 顧問師 顧問公司 SixSigma功能職掌 盟主 Champion 設立改善範圍 核准改善專案 協助找尋資源 參與專案會議 管理推展進度 排除小組障礙 化解跨部門紛爭 將獲得的知識運用於日常管理上 SixSigma功能職掌 黑帶大師 MasterBlackBelt MBB 分享最佳的實作經驗在實務的運用上發展新的工具或修正現有的工具了解SixSigma和其他策略之間的關聯性在專案工作中 指導並支援BB參與專案審核並提供技術上的專業意見 SixSigma功能職掌 黑帶 BlackBelt BB 支援上階領導人 參與溝通 選定
15、改善專案 領導改善專案 確認小組成員 尋求外部支援 支援 激勵與執行 推展專案進度 安排小組成員訓練 記錄推動活動情況 執行改善措施與 內部行銷 SixSigma功能職掌 綠帶 GreenBelt GB 參與6 課程訓練並學習6 的技能與手法 並非為如BB般為專職的6 改善人員 擔任改善專案的小組成員並收集相關資料 將6 的觀念與工具帶入日常的業務活動 流程負責人 ProcessOwner 提供並管理作業流程 SixSigma培訓要點 強調實務 讓企業內人人皆能現學現賣 案例要結合公司現況 知識能不斷累積 先建構一個主要原則與基礎觀念 循序漸進 多樣化趣味性學習 學習不只是為了學習 要能創造獲
16、利 讓培訓成為常態工作 SixSigma成功因素 建立左列要素以提供成功的種子以上的要素必須針對各個事業部門一一整合這些都是通往最佳結果的必要條件其最具有效力的成功因素是來自領導階層的承諾 SixSigma的成功關鍵 6 以與顧客關係密切程度及競爭力聯結關係制定企業策略與優先順序 6 當成改進管理的方法 保持訊息簡單與明確 將6 發展成有自我特色的改善工具 同時重視短期效益與長期成效 最高領導階層要負責 公開結果 承認挫敗 記取教訓 睿智使用工具 投資使它見效 使學習成為一種常態 6Sigma的謬誤 管理階層只說不做因為對Sigma的錯誤觀念導致扭曲DPMO的意義只專注在數字的變化上而非整個流程缺乏標準產品樣本數過小只是Sigma水準的集合體忽略製程的1 5Sigma偏移SixSigmavs成本交換流程環境的缺乏短暫的改善成果 THANKYOU
