202X年全面预算编制管理与风险控制讲义

《202X年全面预算编制管理与风险控制讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《202X年全面预算编制管理与风险控制讲义（126页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、全面预算管理与风险控制 王景江 中国注册会计师北京托众管理咨询公司总经理北京同道兴会计师事务所合伙人财务执行力培训网首席培训师原国际永道会计公司高级顾问中国企业联合会客座教授国家会计学院客座教授世界税收联合会财税研究员清华大学 北京大学客座教授时代光华高级培训师 王景江教授 著名财税和管理咨询专家 职业培训师 中国注册会计师 企业财务执行力网首席培训师 北京托众管理咨询有限公司总经理 首席财务咨询顾问 北京同道兴会计师事务所合伙人 北京信永中和会计师事务所高级顾问 我国最早加盟国际会计公司从事财务咨询的专家之一 是集职业经理 咨询顾问和高校教授于一身的财税专家 具有20多年的企业实践 教学经验

2、 理论研究和财务咨询背景 现任世界税收联合会财税研究员 首都经济研究会理事 中国企业联合会 中国房地产协会 中国工商管理培训中心 中国财税培训网 国家会计学院 清华大学对外交流中心 中国税务通网络 中国地产商学院 清华紫光管理培训中心 时代光华 华夏基石 和君创业 正业宏通 广东智宝 温州亚美信 南昌一佳等机构高级培训师和高级顾问 十几家企事业单位常年高级财税顾问 曾任国际永道会计公司高级咨询顾问 国家经贸委培训中心客座教授 普华永道 安达信 德勤国际会计公司客座教授 北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员 北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理 为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管

3、理咨询 为上百家企事业单位提供内部培训服务 在全国上百场高级财税研讨会上演讲 全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾 全国CPA考试和会计职称考试辅导主讲教授 多家机构卫星转播课程主讲 第一讲年度经营计划与预算管理 目录 全面预算管理概述 年度计划与预算目标 部门计划与预算编制 企业预算全程控制 预算考核与绩效评价 如何认识全面预算管理 企业方针 外部环境分析 内部条件分析 公司战略 中长期计划 短期计划 预算管理 日常经营 反馈 控制 资本预算 企业规划 预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式 是一种系统的管理方法 它是用来分配企业的财务 实物及人力等资源 以实现企业既定的战略目标 企业

4、可以通过预算来监控战略目标的实施进度 有助于控制开支 并预测企业的现金流量与利润 预算含义 资源 活动 预算管理 外部环境 风险 目标 全面预算管理是全过程 全方位和全员参与的系统管理 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前 事中和事后都必须纳入到预算管理 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理 全员预算管理是指公司领导 子公司负责人 车间及部门负责人 各岗位员工必须全员参与预算管理 预算范围 规划未来细化和量化战略目标 内部沟通纵向和横向沟通 强化控制作为控制经济活动的手段 考评业绩考核责任中心业绩 整合资源优化财务与非财务资源配置 预算作用 2 全面预算管理体

5、系 3 预算管理组织及职责 股东大会 董事会 预算管理委员会 预算管理部 战略管理部 财务 人力资源部 各责任中心 预算管理组 审计部 预算管理委员会组成及职责 预算管理部门设置及职责 责任中心设置及职责 4 如何落实预算管理制度 领导重视 高层领导介入 直接领导 具体参与 预算制度明确职责议事日程表预算管理部专业支持 总则 预算管理组织 全面预算编制 预算执行控制 全面预算考评 预算管理信息化 全面预算管理表单 载体 纲领性文件 附则 全面预算管理制度实施细则 全面预算管理制度 设计制度 交流沟通 部门间的矛盾 有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的 有的是对部门利益与公司利

6、益间权衡抉择所引起的 还有一些矛盾 却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的 菲利普 科特勒 美 防止误区 目录 全面预算管理概述 年度计划与预算目标 部门计划与预算编制 企业预算全程控制 预算考核与绩效评价 1 企业年度经营计划 经营计划是在经营决策的基础上 根据经营目标 对企业的生产经营活动和所需要的各项资源 从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系 经营计划要预先确定 未来要做什么 目标 未来由谁去做 责任 未来何时做 时间 未来如何去做 措施 经营计划 年度经营计划 年度经营分析与预测 年度经营策略和目标 年度销售计划 研发计划 采购计划 生产计划 人力资源计划 财务计划 全

7、面预算 预算目标和指标 制定方法 第一步用户想要什么 所有的企业计划从分析用户需求开始第二步竞争环境 竞争对手的战略是什么 分析对手的优势及劣势第三步企业宗旨 我们给用户什么 第四步3 5年的目标 达到此目标的关键成功因素第五步必须的产品及服务第六步策略及实施计划第七步财务预测第八步合作伙伴第九步潜在外部问题及应急计划第十步各项计划与预算 2 预算目标设定和下达 公司目标中长期计划年度预算季度 月度预算项目预算 长期 3 5年 每年 季月 周期 目标的分解 阶段性 项目细分 目标设定 股东期望与预算目标 资产负债率 1 1 权益乘数 资产负债率 A方案 50 B方案 50 C方案 70 某公司

8、股东权益为 万元 权益利润率定为 固定成本为 万元 变动成本率 分解下达 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作 业绩订立的正式书面协议 它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标 工作目标设定 确定了各主要考察内容的权重 并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准 参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩 业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的 业绩合同组成部分包括 KPI类别 KPI指标 权重与目标 并且要对比实际完成业绩与预算目标 依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 业绩合同中目标值的设定要求符合实际 可达到的 同时具有

9、一定的挑战性并基于统一的数据库的原则 业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同 以反映公司战略意图 并体现激励作用 业绩合同 2008年度业绩合同 受约人姓名 职位 总经理合同有效期 2008年1月1日至12月31日 发约人姓名 职位 董事长签署日期 受约人签名 发约人签名 1004 次 10 人力资源开发向董事会提交述职报告 管理指标 1000 万元 30 新市场开发自有产品市场占有率产品研发进度 经营指标 4076388478 万元万元万元 40 0 0 20 净利润销售收入净现金流净资产收益率 财务指标 2008年合同目标 单位 权重 关键业绩指标 KPI 主要业绩审核方面 2008年

10、度业绩合同 受约人姓名 职位 市场经营经理合同有效期 2008年1月1日至12月31日 发约人姓名 职位 总经理签署日期 受约人签名 发约人签名 4100 次 0 0 提交述职报告销售队伍建设 管理指标 100012622 万元万元次 30 5 5 新市场开发销售费用应收款周转率 经营指标 6388 万元 60 销售收入 财务指标 2008年合同目标 单位 权重 关键业绩指标 KPI 主要业绩审核方面 预算松弛 预算执行者的低估收入 高估成本 低估利润 夸大完成预算的困难等 或者为了争取新投资项目 在项目申报时压低支出预算 当项目被批准后 又不断扩大投资规模或稍带其他项目的 钓鱼 行为 预算松

11、弛 产生的原因 1 目标不一致和利益冲突2 信息不对称3 规避不确定性带来的风险4 防备上级鞭打快牛5 缓解业绩评价的压力 3 预算松弛及其应对 预算松弛问题的解决 1 慎重确定下级参与预算编制的程度和方式预算参与与预算松弛是正相关的 2 上级参与 预算指标细化和明确算法信息不对称为预算松弛提供了基础环境 3 完善业绩评价标准 缓解执行者压力4 真实诱导预算法的运用其基本做法是 各报基数 加权平均 少报罚Y 惩罚系数 多报不奖 超额奖X 奖励系数 不足补X 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0 5 超基数奖励系数上下级基数的权数各是50 联合基数确定法 下的预算自报数及奖罚情况表 目录 全面预算管

12、理概述 年度计划与预算目标 部门计划与预算编制 企业预算全程控制 预算考核与绩效评价 1 全面预算编制程序 自上而下 自下而上 上下结合 分级编制 逐级汇总 1 增量法增量法是在近几年实际数据的基础上 考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标 其基本计算公式如下 本期预算指标 基期该指标实际数 或 2 零基法零基预算是在编制预算时 对预算支出均以零为基础 从实际需要与可能出发 逐项审核各项费用开支的必要性 合理性及数额大小 从而确定预算的方法 3 比率法比率法是按预算期某项指标 如销售收入 的一定比率计算预算指标 其基本计算公式如下 本期预算指标 预算期某项指标 2 全面预算编制方法 4 比重法

13、比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标 其基本计算公式如下 本期某项目预算指标 预算期该项指标总额 某个项目指标占该项指标总额的比重 5 定额法定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标 其基本计算公式如下 本期预算指标 预算期某项业务量 单位业务量消耗定额 6 标准法标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标 7 因素法因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标 如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算 8 概率预算法概率预算是在编制预算时 根据有关预算指标的概率计算期望值 据以确定预算指标的方法 概率预算是对确定预算

14、的改进 9 滚动预算法滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法 可以保持预算管理的连续性和完整性 其特点是 每过去一个期间 年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算 滚动预算是对定期预算的改进 零基预算法应用 零基预算的编制程序 要求各部门在充分讨论的基础上提出本部门的预算期应当发生的费用 明确其预算额 而不考虑这些费用项目以往是否发生及金额 将全部费用划分为不可避免项目和可避免项目 对前者保证资金供应 对后者需要逐项进行 成本 效益 分析 按照各项目的开支必要性的大小确定各项费用的优先顺序 将纳入预算的各项费用进一步划分为不可延缓项目和可延缓项目 按照预算期内可供

15、支配的全部资金 在各费用项目之间进行分配 即首先保证满足不可延缓项目的开支 然后根据需要和可能 按照项目的轻重缓急选择可延缓项目的开支标准 有限制申报 有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一个或几个预算指标限额 规定每个责任中心只能在规定限额以内申报具体预算项目金额 无限制申报 无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规定限额 由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑预算指标申报金额 差异分析 第1季度实际 第2季度预测 滚动预算法应用 预算编制表格 预算汇总表 反映预算期某预算指标汇总金额的预算表 如销售费用预算汇总表等 预算明细表 反映预算期某预算指标明细金额的预算表 如差

16、旅费预算明细表等 预算编制底表 反映预算期某预算指标编制依据 计算方法及其他有关情况说明的预算表 预算编制准备 分析上年预算执行情况预测未来发展趋势 制定经营计划确定预算总目标及具体目标提出预算编制要求 包括指标限定 各职能部门准备工作分析指标 总结工作 预测未来 提出工作计划和准备基础数据责任中心与预算部门的沟通预算部门对责任中心的指导 3 部门计划与预算编制 销售部门 1 分析现状对当前市场状况 竞争对手及产品 销售渠道和促销工作等 必须进行详细的分析 然后 市场销售调研部门开始进行销售预测 这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合 2 确定目标销售部门应当把前一计划期的执行情况 对现状的分析 预测结果三者结合起来 提出下一计划期切实可行的销售目标 5 制定销售策略确立目标以后 企业各部门要制订出几个可供选择的销售策略方案 以便从中进行评价选择 4 编制销售计划和预算由负责销售的副总经理负责 把各部门制订的计划汇集在一起 经过统一协调 编制销售品种 数量 价格 促销和渠道等计划 编制销售收入 应收帐款和销售费用预算 预计产销量为2000件 单价400元 单位变动成本200元 固定成