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1、企业人力资源规划及开发管理 培训导师丘磐研究员 教授广东省科技干部学院继续教育部副主任 中山大学岭南学院国际培训中心EMBA特约导师 中国科学学与科技政策研究会理事 广东省政府科技讲师团成员 我们可能付出的最大成本 一个问题 一位商人购进一批T恤 准备卖到中东地区 试想 他的最大成本是什么 一个故事 减掉一个线圈的故事一个游戏 我们来画一下 广东省科技干部学院丘磐拥有自主版权 预备部分 让我们思考一下 一 贵企业面临的经营环境分析 1 N NN SS S经贸关联世界贸易理论奠基人 大卫李嘉图的比较优势论 关于绝对优势和比较优势所谓产业内扩张贵企业的经营活动的范围和环境 结论 跨国公司的兴起 导
2、致的经济全球化 二 从工业经济向知识经济转型看项目的知识管理柯布 道格拉斯生产函数 Y A Ka Lb Y 工业产出 K 资金投入 L 劳动力投入 a 为资金投入K对工业产出Y的弹性 b 为劳动力投入L对工业产出Y的弹性 柯布 道格拉斯生产函数 柯布 F H Douglas 经济学家 道格拉斯 C W Cobb 经济数学家 在19世纪30年代初 用这个简化的公式描述了美国1899 1922年美国工业经济增长的情况 得到如下结论 Y2 Y1 Y1 K2 K1 K1 L2 L1 L1 广东省科技干部学院丘磐拥有自主版权 1956年美国经济学家索罗 M R Solow 用生产函数计算了美国1909
3、1949年美国工业经济增长的情况 得到如下结论 Y2 Y1 Y1 K2 K1 K1 L2 L1 L1就说明产生的利润来源不仅仅与资金资本和劳动力资本有关 还与 第三资本 有关 第三资本是什么 从公式上来看就是这个A 常数变大索罗令人信服的用统计数学和经济数学的方法证明了在1909 1949年间 A是两项 一是企业的技术进步 二是企业的管理因素 如果A2 A1 A1 Y2 Y1 Y1 100 50 这样的经济是不是我们通常所说的工业经济 如果不是 是什么经济 那么对企业的管理有什么意义 3 人财的资本化 企业的人才和人财人才的平台人财HumanCapital关于企业有用的知识有知识的知识份子结论
4、 贵企业面临的经营环境之三是 广东省科技干部学院丘磐拥有自主版权 附 人财的具体指向 好项目的持有人 人财 什么是 好项目 为什么好项目这样抢手 好项目持有人的基本特征 好项目的持有人应当有什么样的薪酬系统 附 人财的具体指向 职业的经理人 人财 为什么需要职业的经理人 什么人可以成为职业的经理人 经理人的人格特征 职业经理人的生存状态和什么有关 职业经理人薪酬系统是什么 附 人财的具体指向 营销高手 人财 为什么营销高手是最抢手的人财 企业经营的关键是什么 营销高手与营销人员有本质的区别性格特征 营销行业的薪酬系统 附 人财的具体指向 资本运营 人财 人与钱的关系 人找钱 钱找人 钱找钱 企
5、业财务运作 精通某个专业 如成本费用 精通三大报表 利润表 资产负债表 现金流量表 精通现行税收制度 有合理避税的设计和运作能力 精通财务分析 对新上项目有控制现金流的能力 精通融资和跨行业资本运作 支持企业战略制定 保证企业可持续发展 附 人财的具体指向 公共关系 人财 什么是公共关系 第一层次的公共关系 对最终客户 对企业内部 对产业链上游第二层次的公共关系 对政府的公共关系 第三层次的公共关系 对社会公众 二 企业管理理论的变迁 科学管理行为科学管理系统管理权变管理知识管理 1 泰勒的科学管理 工作量化人事相符差别工资劳动纪律科学培训主角 机器和流水线人为其服务卓别林 残酷的资本主义 2
6、 梅奥等人的行为科学管理理论 从经济人假设到社会人假设交往需要 感情需要 归属需要 自我实现需要等内在激励 组织文化企业非正式组织的作用人道主义领导对科学管理的修正 3 系统管理理论 数学模型引入现代管理通过对诸生产要素在不同环境下的流量控制 使企业整个系统达到最佳运行状态外购或生产什么 多少 什么时候 库存合理等MPS主生产计划MRPII制造资源计划MasterProductionScheduleManufacturingResourcesPlanning在物料需求计划基础上 4 权变管理理论 不同心理成熟度的员工 用不同的管理办法人员的跨部门工作和组合组织的扁平化 矩阵式组织结构发挥人的最
7、大潜能 5 总结企业三类资源 美国现代管理大师德鲁克说资本 人力 时间是企业的三类资源但真正的资源只有一项 即人一是管理要使工作有生产性 二是要使人有成就感管理的主角从物到人为什么 企业知识管理的诞生 第一部分 人力资源预备知识 人力资源开发的含义 1 对人力资源的获取2 对人力资源的保持3 对人力资源的评价4 对人力资源的发展5 对人力资源的调整即 对以上工作的实施和管理过程 人力资源开发管理与相近学科的区别 1 与人力资源学的区别 人力资源开发管理是微观问题人力资源学是人员流动的经济规律2 与组织行为管理区别 人力资源开发管理是具体的管理开发问题组织行为管理是从心理学角度对组织个体 群体和
8、领导行为进行研究 例如 激励问题 组织行为要解决激励的心理产生的动机 人力资源开发管理要解决用具体的制度设计和方法 达到激励的理想效果 人力资源管理的目标 1 利用人力资源规划和制度完成企业组织目标2 达到企业成功是员工义务 提高员工个人和组织整体业绩3 人力资源方针服从企业组织目标4 改善企业文化5 组织氛围的设计 靠人力资源的支持现代企业组织氛围 个性 创造性 创新 群体与个体 全面质量管理 团队意识6 组织柔性化 扁平化 反应灵敏 适应市场 实现竞争下的企业目标7 提供员工工作和组织条件 为人力资源潜力的开发提供制度支持 企业人力资源管理的四大职能 1 获取 工作分析 人力资源规划 招聘
9、 选拔 委派工作分析解决两个文件 工作说明书和工作规范人力资源规划解决对数量和质量的要求招聘和选拔解决求职申请 笔试 面试 评价等环节委派解决 经企业培训后安排上岗 企业人力资源管理的四大职能 2 保持保持员工工作的积极性保持工作的安全和健康的工作环境手段有 公平奖酬 福利计划 员工沟通与参与企业管理 劳资关系协调等等3 发展员工培训个人 工作和组织三方面需要作出培训计划 评估培训效果职业发展个人生涯规划 组织帮助达成 满足个人的成长和成就需要 企业人力资源管理的四大职能 4 评价工作评价 工作态度绩效考核 效果与效率士气调查 工作氛围 企业人力资源管理责任和人力资源战略在企业中位置 1 按照
10、现代企业制度观点 企业所有管理者都是人力资源管理者 只是分为专职和直线干部 2 企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合 参考图册P1表1直线干部与人事干部在人力资源上的分工 参考图册P1表2三个组织层次上的结合 第二部分人力资源规划前的工作分析 工作分析的内容 1 该项工作具体的内容2 工作责任权限3 工作必要条件4 培训重点5 绩效衡量方法6 工作重要性与报酬标准 工作分析关键术语 任务 指特定目标 如打印一份文件职责 任务要求负担的责任职位 完成任务和职责的数量要求职务 由职责相同的一组职位所组成工作簇 相同或相似工作体系 职系职业 职业跨组织与职务不同职业生涯 可以理解为一个人的履
11、历 工作分析的六个W WHAT工作内容WHO责任者 制定工作说明书WHERE工作岗位WHEN工作时间HOW怎样操作 制定工作规范WHY为什么要做 工作分析要达到的目的 1 各职位特点和要求 奠定组织结构和组织设计的基础2 职责和职位的关系 避免工作重叠 重复3 弄清任职资格 为招聘任用提供条件4 弄清工作量大小 对制定绩效考核提供数据支持5 弄清工作难度 强度 为制定工资标准提供数据支持6 对工作环境确认 对福利制定提出依据7 考察该工作在企业生产链中的位置 为避免管理冲突提供建议8 对任用晋升指明道理和途径 工作分析结果的运用和工作分析的具体运作方法 结果运用见图2 1工作分析的结果及其运用
12、 工作分析运作具体方法 1 工作分析计划制定2 工作分析参加人员培训3 工作分析的工作方案制定4 工作方案实施5 工作分析结果的运用 工作分析计划的制定要点 1 明确目的 要解决报酬问题 还是解决员工培训问题 或解决工作环境问题 工作标准问题 2 组织工作分析的班子应由三部分人员组成企业高级领导 重要性 权威性 合法性 工作分析人员 人力资源人员 担当具体工作人员 数据性 民主性 参与性 顾问 丰富经验 专门知识 中立性 技术性 客观性 3 工作分析时间进度控制4 申请工作分析项目的经费和做工作预算 对担当工作分析的人员的培训和工作分析方案的制定 培训内容 1 计划 资料收集 资料分析 编写工
13、作说明书和说明规范培训2 技巧培训 观察 面谈 纪录技巧 文字规范 分析常识 责任心和耐心 3 理解力 记忆力 分析力 合作力 工作方案制定 1 信息来源问题 执行者 管理者 客户 标准的 工作分析汇编文件 和 职业名称辞典 等2 被分析的对象必须具备普遍意义 中等难度 中等智力 3 选择工作分析的方法和具体步骤 工作分析基本方法的运用之一 1 工作实践法 应用于对象简单 直观可判断的工作 2 观察法 现场观察 纪录 系统分析 多次观察数据采集观察内容 要限定范围 如一道工序哪里是头 尾 观察时间 瞬时还是某一区间段 观察位置 可全角度观看 不影响操作者 观察法要注意隐含有价值信息 特别是操作
14、者非正式行为 往往具有巨大商业价值 案例 松下面包机观察法不适用范围 脑力劳动 不容易简单观察到的紧急而又偶然性工作 如机械故障处理 工作分析基本方法的运用之二 3 面谈法 个别谈话 小组座谈必须准备好详细的结构化 有工作维度 的系统提纲优点 按设计进行 便于控制可追问 直到了解 可获得其他宝贵信息 如工作经验 任职资格等 特别适用对文字理解困难者 缺点 受访者会在自身利益基础上 夸大工作难度 设计问题者带有主观性 对被访问者有一定不客观性 4 写实法 采取结构问卷调查 方法有两种A 调查表法 明确要获得何种信息 将信息转化为可操作的问题 问题简洁易懂 问卷设计规范化a 由执行工作人填写 b
15、由他的直接上级填写 有利于去除主观性 如操作工填一份 班组长填一份 请看表2 1工作分析调查表 工作分析基本方法的运用之三 调查表法的优缺点 优点 费用低 节省时间 可以用于多种目的 其关键在于设计时要考虑调查主要目的 缺点 对被调查者依赖程度过大 填写表格必须对每一条作出统一解释 如你从事的工作有何体力要求 轻 一般 重 什么程度是 轻 要在填表中加以说明规范 要注意调查目的与调查项目之间的关系 这是调查表设计成功的关键 请参考表2 2调查目的与调查项目的大致关系 工作分析基本方法的运用之四 B 工作日志法 按时间顺序纪录工作过程 然后归纳 见表2 3 工作日志填写实例 优点 可靠性强 费用
16、低缺点 适用范围小 适用于工作循环周期短 工作状态稳定的职位 信息量巨大 不适用分析大量工作 有本人填写可能有失真 小结 选用工作分析方法和工作分析目的的大致关系 见表2 4 工作分析方法与工作分析目的的适应关系 工作分析的实施 1 工作信息的初步调查 内容 职责 工作流程等2 工作现场观察 工作环境 使用设备 工作条件 最好由该部门直接管理者陪同 祢补非专业的缺陷3 拟定工作调查单 对要了解的信息尽可能的列出工作调查 现场调查 根据调查单现场观察和询问 场外调查 面谈作为现场调查的补充 资料整理 编制成工作分析资料单 可视为工作说明书初稿 整理过程中可补充调查 4 审核 由工作执行者 分析人员 管理者三方过目 保证每个职位三人以上审核 出现异议讨论统一 工作说明书的具体编写之一 概述 传统工作说明书具体描述工作特性和环境特性 工作规范说明完成工作所需人员的特性 现代工作分析有最终两者合一的趋向 工作说明书内容组成 1 工作辨别 名称 编号 所属部门 等级和编写日期2 工作名称标准化 国家相应标准 如果自己定要便于理解 简明和能直接显示技术水平和管理等级 例 3 工作概述 内容 目的
