202X年企业流程设计的原则与要素

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1、李学军 流程管理 2005 8 6 广州佩格管理咨询有限公司 目录 第二部分 企业流程设计原则 第三部分 企业流程设计要素 第一部分 流程与流程管理概述 引子 关注流程 第一篇关注流程 目录 第三部分 流程优化 第四部分 如何管理流程的持续优化 第五部分 流程管理是价值链管理的核心 第六部分 流程管理是实现绩效管理的重要手段 第二篇流程优化 目录 第九部分 流程管理与IT规划 第十部分 流程管理与IT效益 第八部分 信息化建设是实现流程管理的重要手段 第七部分 流程管理与信息化建设 第三篇流程管理与信息化建设 引子 关注流程 摘要 企业的困惑案例分析 部门壁垒一放就乱 一抓就死两低一高 企业的

2、困惑 没有对的采购过程进行系统性记录 采购业务分散 如 物料 设备和模具由不同部门实施采购 公司无法全盘了解整体采购额度 缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料 比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料 采购人员不够专业化 在没有统一的采购订单的情况下 各种物料的采购流程都不一样 无法对采购业务进行集中管理 案例分析 贵州轮胎流程优化 供应商档案 1 审批 4 2 采购流程 应用初期 生产计划 中标供应商资料 供销公司 物资供应处 原材料定额汇总表 装备动力部 生产部 计划调度处 原材料燃料 生产部门兼具采购功能 分工不合理 容易造成舞弊 询价 报价 报价答复函 生产部 计划调

3、度处 动力分厂 查询库存和在途物资资料采购 油料 橡胶 帘子布 设备动力处 设备材料处 固定资产 设备材料 模具 煤 中标供应商资料 3 比价采购处 财务部 审批 4 3 2 1 询价报价 报价答复函 仓库 统一各类采购业务 集中由采购部管理 需求和采购职责分工 防止舞弊 生产部 采购需求单采购订单采购计划供应商数据采购进度控制报告 制定采购计划询价议价协议合同安排送货时间评估供应商 1 2 在系统内建立采购订单文件 与有关部门界面共享 采购员可以随时对采购进度进行跟踪 集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告 便于对供应商的管理 3 所有的采购都遵循统一的流程 步骤和订单 并统一由采购部负

4、责采购 集中管理 利于对采购业务的监督 1 2 3 4 采购流程 优化后 已审批采购需求单 各部门 原材料 燃料需求固定资产需求设备材料需求模具 煤需求 采购订单 收货发货 采购部统一管理各类采购 具有一定的专业水平 4 贵州轮胎流程优化 采购部 ERP 思考 第一部分 流程与流程管理概述 摘要 什么是流程 Hammer定义 流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程 首先 流程是一组活动 而非一个单独的活动 其次 流程是一组能够创造价值的活动 ISO9000定义 流程就是一组将输入转化为输出的活动进程 流程的组成要素和特点 流程的六要素 输入的资源 活动 活动的相互作用 结构 输

5、出的结果 顾客 价值 流程的特点 目标性 有明确的输出 目标或任务 相关性 流程的活动是互相关联的动态性 流程中的活动具有时序关系层次性 活动中又有子流程结构性 有串联 并链 反馈等结构 输入资源 输出结果 若干活动 我满意 因为流程为我创造了价值 思考 流程与程序的区别 什么是流程管理 通过对企业管理构成要素 活动 过程 资源 进行改善分析 建立强化的持续改善机制 使之与与今天企业所面临的外部环境和内部环境相吻合 管理技术 市场变化 企业管理改善 企业在不同阶段流程管理的特点 随着企业的成长 他们面临一轮接一轮的挑战 不同的规模 不同的任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点 创业期 成长期

6、 成熟期 转型期 收入 高效 灵活 没有标准的流程 没有内部控制机制 开始建立标准的流程和内部控制机制 有成熟和规范流程和政策 有大量的政策 出现官僚主义和效率降低 企业必须面对平衡效率和控制的挑战 从进入成长期开始 企业会逐渐规范流程 完善信息系统和建立各种内部控制的政策 如果不能很好地把握效率和风险控制 企业就会出现一些问题 如 管理层和工作人员之间缺乏沟通 管理层不能及时发现在进行流程优化时 只注重效率 而忽视内部控制 造成管理层对企业的风险缺乏有力的监控 流程过于复杂 没有建立责任机制 管理层高度集权 造成企业运营缺乏效率 盲目建设信息系统 造成信息系统不能支持业务战略 如何在提高效率

7、的同时和有效地控制风险 并建立相应的信息支持系统是一个很大的挑战 现有管理模式和流程的完整理解 国际先进实践的广泛借鉴 差距和差距缩小途径的客观评估 核心改进方面和方向的准确界定 1 现有管理模式和流程的完整理解 2 国际先进实践的广泛借鉴 了解和分析 是怎样的管理思想 主导了现行流程了解和勾勒 完整的现行流程 最佳实践 3 差距和差距缩小途径的客观评价 4 核心改进方面和方向的准确界定 核心管理流程改进的目的 流程管理的价值体现 满足公司治理的要求 降低操作风险 减少潜在地损失 优化流程设计 提高工作效率 及时发现流程中的控制弱点 确保公司策略得以有效地执行 确保建立和完善职责分离的机制 改

8、进信息系统的安全性和可靠性 管理层得以有效的监督和控制企业运作 及时收集有价值的信息 为管理层决策提供依据 流程控制的价值体现 满足和超越客户的期望 建立顺畅的业务流程 提高运作效率 为什么要进行流程控制 明确职责 建立高效的团队 客户 股东 人员 企业策略 业务运作 充分发挥IT技术的功能 有效利用现有的资源 IT技术 创造股东价值 确保业务运作和企业策略的一致性 流程管理的核心 流程管理核心是从流程角度出发 关注流程是否增值 籍此建立一套统一标准的企业管理体系 强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么 思考自己为什么要做这项工作 增值性做任何工作都有一个流程 当前工作流程存不存在问

9、题 效率性我们应该怎么做最有效率 我们的做法是否达到目标整体最优 如何清除不增值 冗余 无效率的环节 让流程增值 彻底的思考很重要 怎么理解 增值 顾客愿意付费的就是增值的 哈默 以顾客为导向 对关键流程 不是岗位或个人 建立绩效指标 怎么知道哪些环节是 增值 的 客户服务部 抱歉 您打错部门了 我帮你转到会计部 会计部 对不起 我帮你转到仓管部 仓管部 抱歉 我帮不上忙 找人事部看看 对不起 新时代的发展对 科层制管理 提出挑战 某客户查询货款余额 第二部分 企业流程设计原则 摘要 如何识别一个流程 如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话 你就不要把它作为一个流程 哈默博士 流程管理与

10、其他管理体系的关系 1 流程管理 是 管理丛林 中的一棵树木 流程管理 瓶颈管理 质量管理 其他管理 如何理解 流程管理与其他管理体系的关系 2 所有的管理体系都从不同的角度 不同的层面对管理进行切入 有各自关注焦点 各以一套体系为结果 有着自己的方法 技术和工具瓶颈管理 认识瓶颈 识别瓶颈 突破瓶颈质量管理 重视质量 分析质量 保证质量 改善质量流程管理 认识流程 建立流程 运作流程 优化流程 结果 完善公司管理 流程管理的主要工作 评价企业现有的业务流程状况删减重复的 未增值的业务活动疏通流程中的瓶颈或效率受制点根据最佳实践 修改或重新设计增值的企业业务流程 流程管理的涵盖范围 营运流程

11、管理支持流程 研发管理 采购管理 库存管理 专业制造 营销管理 如何评价现有流程 现有梳理流程清单是否完整 流程描述体系是否完善 什么才是我们需要的流程 与现有的流程相比 我们需要在哪些地方作出改进 现有流程不足之处的根源是什么 是战略 是技术 是组织架构 还仅仅是流程本身的问题 现有流程如果继续执行下去 将会造成怎样的后果 这些后果中 哪些是我们的目标 哪些又是我们不希望发生的 如何设计未来流程 什么是行业的最佳经验 有哪些地方可供我们从其它地方学习 未来流程是否会为我们提供更多的管理优势 根据成本效益原则 我们所设计的流程是否都有合理性 是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象 在

12、推行新流程后 如何在人员转变 信息技术 组织架构 绩效管理上作出相应的调整 如何实现流程的不断改进与优化 流程管理关键成功因素 来自高层管理者身体力行的领导与承诺客户至上的目标拥有一套业务综合方案 涵盖并反映了战略 人员 流程与技术之间的相互关系扩展了的经营视野 能延伸至客户与供应商 与利益相关方建立起合作关系需要有普通员工的的积极参与 他们要运用他们各自的思想 并作出承诺注重运行结果的思维 流程设计应遵循的原则 要从工作的目标而非工作的过程出发 定义岗位职责工作目标是可衡量的只有达到预期的工作目标 工作过程才是有意义的如果只考虑工作过程中的活动 最多只能简化现有的过程剔除对内部客户和外部客户

13、不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快在工作的过程当中设置质量检查机制质量控制是工作过程的一个部分 只有工作的成果符合质量标准 工作才告完成对于任何工作 在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多高质量的产品是做出来的 而不是检验出来的 流程设计应遵循的原则 使决策点尽可能靠近需进行决策的 点 做出在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止 造成成本增加部门之间的沟通 决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行凡事汇报给部门领导 由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导应该利用其经验给出适当的建

14、议 而不是替基层人员做出决定反复的上下沟通可能会带来信息的失真 流程设计应遵循的原则 尽可能使同一个人完成一项完整的工作 职责完整性原则 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象 导致时间延迟 流程设计应遵循的原则 在工作过程中建立绩效考核机制对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分 不是另外的工作建立工作过程的内在激励机制不能单纯依赖外在的激励机制 内在的激励机

15、制更有效果内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控 流程设计应遵循的原则 尽可能将组织的目标分解到基层将工作结果尽可能量化 以增强员工的时间和成本观念对基层员工授权 以增强员工的责任感减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费 流程设计应遵循的原则 识别不增值的工作过程不增值的工作并非不重要的工作对不增值的工作过程进行判断设计有效的手段 尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来明确定义职责 相互关系和工作的协作关系 打破 建立 建立 并且 实用原则简明原则流程一定要看的懂流程一定要分的清流程一定要学的会流程一定要用的着流程一定要走得通无边境原则加强合作是流程设计的作用加强互动

16、是流程设计的功能加强协商是流程设计的优势加强参与是流程设计的特点 流程设计原则总结 第三部分 企业流程设计要素 摘要 企业流程管理的要素 战略导向流程策略持续优化及时整改 搭建流程管理体系 识别关键流程 优化关键流程 落实关键流程 业务变化程度 潜在收益面 流程管理的总体思路 流程管理的总体思路 识别关键流程 优化关键流程 落实关键流程 搭建流程管理体系 步骤 关键工具 关键流程识别矩阵 关键流程责任签证表 流程一般问题诊断表 流程五因素对比分析表关键流程改进建议表 流程关键控制点责任签证表 搭建流程管理体系 识别关键流程 优化关键流程 落实关键流程 业务变化程度 潜在收益面 流程管理的总体思路 流程管理开始于整体地观察公司 把握公司流程全貌 建立流程清单 识别流程 建立流程清单的工作路线 合理划分出流程清单的章 节 流程名和标号 各部门组织 识别本部门领导或参与的流程 对各部门主管和骨干 流程专管人员进行流程概念培训 流程专管人员整合清理 各部门主管确认 提交流程专管人员 形成流程清单 流程设计的层级结构 企业的流程一般分为三级 一级流程 核心业务流程 二级流程 主营业务流程三级流程