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1、8D教材 8D 8DISCIPLINES 8D 8Disciplines 解決問題的8個步驟8D是解決問題一種工具 通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析 並提出永久解決及改善的方法比改善行動報告 CorrectiveActionReport 更加地嚴謹 8D的本質 問題解決程序 對策 衡量 追蹤及控制改善成效 例如 人員出勤率93 現象 問題 原因 當我們觀察到或發現 時 確認並定義問題WHAT WHEN WHERE WHO WHY HOW HOWMUCH 這現象是否正常 跟標準或目標比較的差異 偏離程度 其差異是否不該在 人員出勤率的目標為95 低了2個百分比 而此差異幅度根據以往資料判斷差異
2、過大為異常狀況 請假人數太多 為什麼會發生異常 設定改善目標並形成解決方案 如何改善異常 如何控制發生異常的原因 處置 問題發生立即公佈人員出勤狀況的措施 分析原因WHY 治標 解決問題的手段強化請假管制 治本 避免問題再發生加強員工向心力的方法 什麼是 問題 掌握 問題 之要領 1 什麼是 問題 問題是實際與理想之間的差距 Gap 2 什麼是問題的型態 1 異常性問題 s太大 2 結構性問題 Xbar太低 非指單純調整參數獲得平均值提升 而是製程能力問題 3 如何發掘問題 把問題視作一座冰山 使用工具 5Why 親和圖法 關連圖法 先提昇製程水準 Xbar 還是先降低異常 s Cpk 0 8
3、16 如何挖掘問題 把問題想像成一座冰山 現在 看得到的 可感覺 可測量 問題 緊急處理 一次因 近因 治標對策 暫時 n次因 遠因 治本對策 永久 過去 5Why1H工具 豐田生產方式 反覆提出五次為什麼 垂直式思考 針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why 想方法用1How簡單的案子可能4W 3W或2W即找出rootcause 但複雜的或許要5Why 6Why 7Why 最後要加1H Howtofixit 5Why範例 問1 為什麼半導體產業需求不振 答 因為庫存屯積過多 問1 為什麼庫存屯積過多 答 因為半導體廠擴充產能 問1 為什
4、麼因為半導體廠擴充產能 答 因為預測景氣過於樂觀 問1 為什麼預測景氣過於樂觀 答 因為通訊 資訊 消費電子等產品不斷創新 問1 為什麼因為通訊 資訊 答因為大企業需要生存 電子產品不斷創新 5Why 關連圖 ONHOLDLOT太多 工程師未作處置 HoldYield太高不合理 客戶ReleasegoodHoldreject 待客戶新程式 客戶一直未回覆 客戶要求作工程分析 工程師太忙沒時間處理 PC MFG滿載排不上線測試 工程師待客戶指示 產品待重測 L B P C TesterHander問題 工程師出差受訓或請假 工程師不知有HoldLot 工程師忘記有HoldLot 工程師未被通知
5、系統通知到別的工程師 PDCA的介紹 何謂管理 P D C A 企劃Plan 實行Do 檢核Check 行動Action是課題達成型QC改善歷程是一種對新的作業標準不斷挑戰 修正 並以更新的標準替代的過程運用PDCA改善前 應以SDCA來做標準化四個步驟是一體的 連續的 由相同人或單位所負責 否則常會導致無法銜接 7 效果維持 8 反省及今後計劃 6 效果確認 3 方策擬定 2 課題明確化與目標設定 1 主題選定 4 最適策追究 5 最適策實施 P管理人員 D作業人員 A管理人員 C檢驗人員 PDCA循環輪 C A P D C A 檢視現狀 再對策 企劃 實行 檢核 行動是問題解決型QC改善歷
6、程注重在已發生問題的處理在PDCA循環注重在Do 故Do的內部尚有小型的PDCA循環 直到問題改善為止小規模的改進 非大刀闊斧的改革 3 要因解析 2 現況的把握 1 主題選定 6 效果確認 5 對策實施 4 對策擬定 8 反省及今後計劃 7 效果維持 PPlan D AAction CCheck CA PDCA循環輪 S D C A 標準化Standardization 實行 檢核 行動所有製程在開始運作時都會不穩定 在這個階段 穩定製程使產量固定是很重要的待標準建立了並且穩定了 PDCA則是用來改變製程提昇水準 但是一旦製程一改變 又會馬上變得不穩定 需要以SDCA加以穩定化 A C P
7、D A C P D A C S D A C S D 屬於兵力的維持 將製程穩定化 屬於兵力的提昇 提昇製程的能力 PDCA與SDCA PDCA CA PDCA與SDCA 列出問題點 異常問題的管理 兩種不同類型的良率損失 異常良率損失Excursions 良率損失的獨立跳昇 由突然且嚴重的良率損失所引起 影響範圍導致特別低良率的有限批數水準不足良率損失Chronics 良率水準不足 發生眾多批數 其良率相對低於水準內的良率 如何管理異常良率 有效管理異常可以將干擾降低提昇Xbar水準 幫助不大 因為屬於少數 暫時管制措施是重要的第一件事就是將產品 Hold 再來才是解決問題 預防問題的再發異常
8、管理三現 現時 現地 現物有系統性的解決問題的步驟 如 8DSDCA 好戲才開始哩 8D步驟 D1 ESTABLISHTHETEAM 成立小組 1 讓客戶認為我們非常地重視他們所反應的問題2 強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題3 所有成員共同承擔責任及後果 但不要單兵作業 也不要寫Paperwork 成員包括 最高指導員 CHAMPION 一般為主管階層 對小組的進度有監督 支援及決策決定權力 指導員 LEADER 負責協調 活動進行的引導 彙整小組的意見及決策並呈報 儘量不要深入某部份細節 以免迷失方向 一般成員 MEMBERS 各部門相關人員 對被指定的工作有義務提出相關
9、的結果及提供意見 例 P E Q A M E MFG 等相關人員 小組人數以4 10人為佳 DefineaProblem 處理問題最重要的 不是馬上處理問題而是認清楚問題本身是不是問題 看清楚問題的本質是什麼 異常與結構 分清楚什麼是現象 什麼是真因 冰山 D2 DESCRIBETHEPROBLEM 以真實 可計算的數據詳細描述問題 WHAT 事 物 發生問題的事及物 WHERE 地 事物發生的地點 第一次發生 其他發生地點 持續發生的地點 事物本身發生問題的區域 裏面 外面 上面或下面 WHEN 時 第一次發生及隨後再出現的時間 WHO 誰 發現部門或人員HowBig HowMuch 問題發
10、生的影響程度 例 尺寸 數目 數量比例 趨勢 正常品及不良品初步的差異分析 Time時間Place地點producttype產品類型Man作業人員Material原材料Machine機器Method方法processcondition相關條件Environment環境Design計劃 D3 DevelopContainmentAction 暫時改善措施 以P D C A循環的方法暫時執行 執行過程中要確認ICA的效果 例如PPM顯著降低 CPK YIELD顯著提升 避免問題再發生 直到永久改善行動完成為止就可以功成身退 5W2H WHY WHAT WHO WHERE WHEN HOW HOWM
11、ANY 為何要有D3 客戶的產品在公司是24小時不分例假日連續生產的 必須讓客戶知道影響程度及確保問題已被掌控 對問題發生的製程站別 立即採取處置措施 追查流入下製程的產品 當站的WIP 並確認作業方式有無缺失 以防陸續發生 常使用加大樣本抽樣 增加自主檢查條數 當站或檢驗站100 全檢若不能提供暫時管制措施 就得將產品Hold住或停止生產 D3必需在24小時內提供給客戶 含例假日 D4 DefineandVerifytheRootCause 原因分析及證實 以魚骨圖為架構 用腦力激盪的方式找出可能的原因 POTENTIALROOTCAUSES 以5WHY深入追蹤直到分析出真正原因 ROOTC
12、AUSE 儘可能以實際模擬的方式 數據圖表驗證真正的原因 常用原因解析手法 魚骨圖 問題的果 MATERIAL 因1 因2 ENVIRON MENT 因1 因2 MAN 因1 MACHINE 因1 METHOD 因1 因2 因2 因2 因2 因3 因3 因3 因4 environment 魚骨圖範例 5Why 關連圖 ONHOLDLOT太多 工程師未作處置 HoldYield太高不合理 客戶ReleasegoodHoldreject 待客戶新程式 客戶一直未回覆 客戶要求作工程分析 工程師太忙沒時間處理 PC MFG滿載排不上線測試 工程師待客戶指示 產品待重測 L B P C TesterH
13、ander問題 工程師出差受訓或請假 工程師不知有HoldLot 工程師忘記有HoldLot 工程師未被通知 系統通知到別的工程師 層別法 例 降低異常工時 要看變異 好好從層別開始 問題解決效率化 品質 待料 整修 早班 中班 品質 待料 人員層別 品質問題偵測流程 現象 期望v s結果差距 作業指示書 問題成立 指示書合宜 指示書清晰 OP訓練合格 環境干擾 OP提出改善措施 主管關懷 主管巡視 建立標準作業程序 SOP 及作業指示書 OI 修訂 修訂 施行訓練及合格認證 排除 NO NO NO NO NO YES YES YES YES YES YES YES 屬性分析 比較應有狀態與現
14、有狀應有狀態 規格現有狀態 問題點 比較結果有顯著差距 檢討有無規範作業文件 檢討作業指示內容規範是否合宜 應否UPDATE 作業指示內各布驟參數的規範是否詳細清楚 依作業指示對OP施予訓練並通過合格認證 進一步評估其他環境因素 溫溼度 清潔度 噪音 ESD 等 週遭雜亂 作業人員提出改善行動 清晰一圖二表三文字 合宜 規格需達到或超越客戶或業界或INTERNATIONALSTANDARD的要求 現行的操作程序是否與SOP一致 表格的設計是否恰當 D5 ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction 永久改善行動的對策擬定及確認對策擬定的步驟有 1 說明思考解
15、決的問題 2 決定思考完成的時間 決定一期間完成 3 提出改善的構想 應用5W2H的方法 When What Why Who Where How HowMuch 4 整理改善對策方案 詳細考慮各方案優缺點 再予過慮 評價 建立共識以決定最佳方案 5 以上對策方案 直呈請主管核定後據以實施 D6 ImplementandValidatePermanentCorrectiveAction 永久改善行動的對策實施與效果確認 請勿以此步確認D3的有效性具體實施方案完成後 即須按決定的方案去實施每項改善案 並儘量以分工合作的方式在限制的期限內完成 甘特圖或箭線圖法 在每一項的對策展開中 還是要依P D
16、C A的旋轉 須收集數據隨時掌握實施動態 確認每一對策的效果 假如效果不佳時 亦可修定對策 再重新執行 將之標準化 並納入FMEA 效果確認需比較改善前後 方法有 1 推移圖2 柏拉圖3 管制圖4 直方圖以統計方法驗証效果的顯著與不顯著 Ftest 兩個不同條件標準差的檢定 Ttest 兩個不同條件平均值的檢定 過程較簡易 EG 1 SHOTDOWN 2 暫時加強檢驗水準 P 過程較複雜 模擬 中長期追蹤確認 例 規範SOP P D3和D6的PDCA的差異 D7 PreventActions 避免再發生 指文件更新 要有以下兩種文件1 實際作業規範 程序及製程來避免此問題及其他相關問再發生 2 並將之納入品質作業作業系統及推廣 如 FMEA或GeneralRule文件 ISOLevel文件結構化層級分析 Level1 qualitymanual 品質手冊 Level2 Procedure程序 Level3 WorkingInstruction SOP作業指示 標準作業程序 Level4 recordsheet表單 D7 SystematicPreventRecommendations
