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1、购物中心的管理与运营（一）主 讲 人：徐勇地 点：锡华商务酒店第一会议室时 间：2008年11月23日上午速记提供：创世德速记（010-89525968）主持人： 大家早上好，欢迎大家准时回到我们百年建筑的讲堂，我们今天有幸请到了徐勇先生为我们授课。徐勇： 大家早上好！我看我们学员当中有一大半是建筑师，购物中心的运营和管理好像跟建筑没什么关系，实际上这也有一个误区，实际运营和管理很多就是跟建筑师有关系的，为什么呢？我们在运营和管理当中，我们做商业有句话“三分招、七分养”，招商只占了30%，而养商要占到70%。而在养商的过程中，很重要的有两个要素： 第一就是成本的控制，一开始了解购物中心的人不一
2、定很多，所以你要控制成本，而控制成本就和设计师有很大的关系。比如我们一个商场，一般一个四万平米的商场，一年的电费就要8001000万，如果我们控制的好，可能就要300400万，如果控制不好，一半的钱就没了，还有水费、取暖费等等，这些问题都是跟设计师对商场运营管理的需求理解有关系的，而不是平均分配的关系。 第二，一个好的购物中心本身就是吸引人的地方，国外一个好的购物中心建筑就是一个杰作。从这个意义上讲，我们建筑师参加这个课程还是有意义的。现在金融风暴的影响，从事商业的人比较少了，我们建筑师倒有机会听这样的课，都说我们建筑师是什么后现代主义，都是从建筑开始的，说明建筑对市场、对文化、对经济的把握，
3、嗅觉还是比较准确的，因为他们要超前。下一轮经济如何发展，向哪个方向发展，我们需要建筑师提前给我们做出来，十万亿的钱扔下去是一堆垃圾还是什么东西，主要靠建筑师。 所以，这也是我的感受，我看到这个名单以后，我觉得建筑师在这个时候坐下来听课，不愧是建筑师的特点。 我今天把课件又调整了一下，我想既然有那么多的建筑师，不妨两个结合起来，管理与建筑方面的需求结合起来。我今天讲的主要内容是这样：一、购物中心运营管理的基本要素：管理架构、收支模型、业态组成、营销企划、物业管理、客户维护、形式创意；二、中国特色购物中心的特点及管理，时尚购物中心、社区购物中心、出售返租型购物中心。 一、购物中心的运营管理要素 （
4、一）购物中心组织及管理架构 购物中心是上个世纪二十年代在美国发源的商业业态，购物中心一开始就和商业地产联系在一起，在美国一些交通要道的小镇上，地产商发现交通对他们非常重要，地价又便宜，于是他们想起由商业组织地产的模式，首先把商业搞起来，然后把住宅地产搞起来，这样购物中心就成了地产的敲门砖或者牌坊，在地产当中，购物中心成了这样一个形式。由于北美地区人比较少，土地比较广阔，所以要把人们聚集起来，他们选择了一个办法，就是以购物中心来聚集人群。所以上世纪二十年代美国就开始有购物中心了。 美国购物中心最兴旺的就是上世纪2040年代，二战胜利以后大规模搞购物中心，美国为什么可以搞购物中心？一是土地资源比较
5、丰厚，二是地产业支撑了购物中心。城市的发展以城镇为中心的发展、小城镇的发展，因为美国实际精华是在它的小城镇，比如说辛辛那提辛辛那提只有10万人的小城，但是它聚集了全世界最大的一百强的连锁企业有六家，所以辛辛那提这个城镇是为连锁企业办的，为什么连锁企业愿意选择这种小城镇呢？一个是成本，一个是人员可以集中精力。美国大的全世界的连锁企业，40%都是选择小城镇作为总部，主要是因为成本比较低。比如宝洁公司PNT，他的高管人员到中国来上班非常高兴，为什么？在广州上班，分个别墅，给他的钱他可以聘三个保姆：一个管院子、一个管孩子、一个烧饭。回到辛辛那提，回到城镇去了，自己房子里的草还要自己去除，就是一个农民，
6、所以他到广州来以后，要回美国去就是痛哭流涕，要回农村去了，所以他们到中国来非常开心。 为什么这么做呢？我想老板有老板的想法，人员集中、成本低，打个电话全来了，到纽约去坐车要一个多小时，所以我想小城镇本身就给购物中心带来一个特点。 第二美国的商业发展比较集中，不像中国人，中国人都想自己当头、都想自己干，都认为自己有本事，不愿意听别人使唤，这是中国人的特点，随便在这个地方你去看，都是中国人在创业，没有听说美国人在创业的，美国人就背个背包到处跑，去玩，没钱了，再去干活，所以观念不一样。在美国来说，大部分的企业都是社会的勤劳者，勤劳的人占社会的10%，这是在欧美社会，这10%的勤劳者把事情越做越大，一
7、个品牌到处开，所以美国的购物中心相对来说品牌集中度比较强，不像我们的购物中心，你去看了杭州的购物中心，再去看北京的购物中心，可能有很多的品牌不认识，因为那是当地的人做的，尤其是餐饮和食品品牌差异很大，当然连锁品牌也是中国发展的方向。 所以购物中心发展实际就是跟地产紧密联合的，亚洲的购物中心是上世纪60年代从日本开始的，日本的购物中心为什么会发展呢？是因为土地是稀缺的，美国的购物中心一般不超过三层，大部分是两层，停车场5000以上，大的两三万，高速公路边上是一排房子，通道也很大，什么都很大，逛一圈很累，最后找停车位也不好找，因为不知道是在东面还是南面还是北面，所以美国人在广场上分成很多片，这里全
8、画狗，那里全画熊。所以从这个意义上讲，日本的土地稀缺，而且日本人是东方人的生活习惯，喜欢凑热闹，有个空就去逛商店，不买东西也去逛，日本人同样喜欢逛商店，老太太在家里没事就去商场逛，就进去走一圈就觉得很好。因为有人逛商店，所以商业的集中度就相对高一点。所以当日本市中心地价很贵的时候，在市中心的边上，像我们的通州、望京这样的位置，在发展城市辐射圈的时候，他们做商业为了节约地价，就采取立体的办法，把购物中心竖起来，所以日本的购物中心至少是五、六层，停车场盖到十层楼，为什么？因为停车场的高度可以比商场的高度低一点，可以错位盖。日本的购物中心从60年代开始，由于土地的问题而发展起购物中心。 中国的购物中
9、心起源于90年代，真正发展是在本世纪，90年代中国的购物中心实际是按照美国的模式来做的。中国的购物中心还有一个特点，不是从日本的土地稀缺出发，美国从造镇运动出发，中国的购物中心仅仅是作为商业业态，是从市中心开始的，所以它是作为商业业态的革新来做的。 这里说一下中国的商业模式，中国典型的商业模式有三种：1、自营模式，比如大型的超市，超市是采购、进货、自己经营。有人说超市的采购不花钱，把东西拿进来，60天以后付钱，但是你定了人家的货，这个货引来了就是你的，60天以后你要还人家的钱，你不能退货，牛奶买回来了，你不能还给人家，那是不行的，所以本质上还是自营，自己要对自己的商品负责，自己负责采购。2、联
10、营的模式，比如百货店，北京的王府井、西单、新光天地，都是联营的模式。由开百货店的品牌拥有者，比如王府井和品牌商结合，品牌商出商品、出推销人员；商场的组织者，也是品牌拥有者出场地、出品牌、出管理人员，两者结合起来。商场的管理者收银，掌握现金流来运作；品牌商降低开店成本，双方按照销售收入来提成，相对品牌商来说，一次性投入少一点，风险相对小一点。联营模式发展到上世纪末、本世纪初到了一个疯狂的阶段，就是返券销售，疯狂折扣，这样做带来了两个问题：第一就是发展商（品牌商）为了拓展，由于资金有限，大量地占有小商家的货款，时间超过了原来的合同规定，合同规定一般是60天，他们一般都超过了这个规定；第二由于大量的
11、促销活动开展，原来规定的三七分或者多少分带来了很大的问题，品牌商的利益就受到了极大的损害，所以服饰品牌的拥有者，他们对百货商店是又恨又爱，已经是忍无可忍了。3、租赁模式。在这种情况下，购物中心出现了，购物中心是以租为主，所以中国的购物中心是逼出来的，从商业业态来说，购物中心就是第三种经营模式，租赁模式，自己租房子、自己经营。 这三种模式，相对来说各有优点缺点，也各有各的特点，我们购物中心租赁的模式，在管理上带来了很大的问题，购物中心租出去你什么都不管就是一盘散沙，如果我是设计购物中心，根本的问题只有一个字：人。做购物中心的人是一个人贩子，是贩人的，你把人贩进来，贩给不同的商家，是你的本事，进来
12、一个顾客，贩给服装商买了衣服，贩给了餐饮，吃了饭，贩给了电影院，看了电影，这就是你的本事。作为购物中心，就要让人很方便地进来，人家要是走到跟前还不知道这是购物中心，你就错了。所以，购物中心的核心，作为管理者的要素就是人，所以围绕着怎么把人吸引进来、服务好、侍候好，为商户引来不同的客源，这是我们的实质。所以我们研究的主要问题就是客人，我们的客户。 所以购物中心的管理组织及管理架构是非常重要，购物中心是做生意的，你招进来的商户，你花钱就要有限，你花钱是固定的，因为人家的租金是固定的，你的物业管理费也要分摊的，你替商户节约管理费，他就感谢你，你浪费管理费就是犯罪。所以购物中心就要用最精干、最有效的组
13、织及架构来管理购物中心。 财务管理（收入模型与预算管理），购物中心的收入模型、预算管理非常重要，因为租金是有限的，所以怎么样进行管理、把财务做好，这是购物中心第二个要素。 业态构成及招商，做购物中心要把人贩好，但是你要贩好，购物中心的招商是有度的，我们购物中心招商的时候，要考虑到购物中心的渐进过程，就是购物中心的成熟是渐进的。我要进行预算，购物中心开出来以后，第一年的客人每天大概是多少，你不要按照第一天为主，第一年估计一天来五千个人，养活多少个鞋店、餐饮店、电影院、娱乐设施呢？你要先估算一下。第二年达到八千人了，第三年可以达到一万五千人了，当你达到一万五千人的时候，你还能拿第一年的店铺接待客人
14、吗？人山人海，客人不会高兴的，这时候你就要把品牌多起来、店多起来，这就是根据人流的情况，开始开店的时候，店铺的数量少一点，鞋店开几个、服装店开几个、餐饮店开几个，要算好。 所以，业态的构成及招商的根本，就是根据不同的阶段来规划购物中心。 此外还有营销企划，物业管理要把成本控制住，客户管理要把客户的服务做好。 1、购物中心管理架构设置原则 （1）精干高效原则。 我们原来在新加坡做购物中心，参考的凯德的模式，他们的一个购物中心只有58万平米的购物中心，管理人员不超过三、四个人，这里不算两大部分人员：保安人员很多，这是中国特色，新加坡的8万平米的购物中心，只要5个保安；清洁这块肯定是外包的，他们设备
15、维护是自己人，这个是包不出去的，这是最值钱的家当，要自己管好。至于说维修、每年的维护，专业公司来进行维护，比如你买的凯利空调，凯利来维护。 （2）专业化管理原则。 能外包的就外包，我们中国人的观念就是多子多孙多福，其实这是最不好的想法，我是这样想的，如果自己养一个人一块钱，外面包一块五，你宁可包出去，你招一个人进来，工资一千块钱，外面包一千五百块钱，但是你进来这个人，一个月打一百块钱电话，使用你的纸张一天五毛钱，使用你种种的资源，算起来远远不止一个月五百块钱，他要使用你的资源，因为是你的人，所以这些东西有些人算不过来，他说这样便宜，我们自己养的人才800块钱，人家聘一个保安要1200块钱，但是你800块钱还要给人家涨工资，到年终还要发钱。保安公司你多省心呢，到年终你也不用给钱的。员工就不一样了，今天看你高兴了，递过来一个条子，让你签字，你不就要花钱嘛。明天看你生气，谁都躲你远的。所以购物中心要算大钱，不要看小钱。 （3）围绕主要职能而设原则，重点强化招租及市场推广。（4）国际化管理原则，按照国际购物中心通用管理架构设置。 2、购物中心中心组织架构基本构成 购物中心的中心组织架构基本是一个总经理管四个部门：租赁部，租赁部就是招租，随着时间的延长，你加密的过程，利用资源的过程；物业部，管好你的保洁人员和保安人员；企划部；财务部。 除了四个主要部门外，还可根据情况设有行政和信息技术。
