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1、（人力资源知识）佐佑人力资源顾问佐佑人力资源顾问人力资源管理一体化与人力资源管理革命 一、问题提出从传统人事管理转变为所谓的现代人力资源管理，无论对管理学界还是企业界都算得上一次不小的变革。但变革仍停留在职能层面，主要集中于职能内容、组织、地位等的调整，而非彻底的根本的“革命”。人力资源管理的理念和知识，在传播过程中非常容易被理解和接受。但在管理实践中，企业家或经营者们发现，人力资源管理的弹性实在太大，无处不在，无所存在，对人力资源部门的期望也是“高不成，低不就”。人力资源部门及其专业人员，面对高层、中层和员工的夹击，更是难以应对自如，处境非常尴尬。究其原因，关键在于深层次分析，人力资源管理本
2、质上和形式上正趋于“一体化”，即与其他管理主体或要素逐渐融合。这种一体化趋势可能预示着一场革命的来临，因此，有必要从理论上作深刻分析。二、人力资源管理一体化1. 管理意义上的一体化传统的“管理”功能包括计划、组织、协调、人事（领导）、控制，人力资源管理脱胎于“人事”，自然而然也就承继了管理的功能基因。 传统意义上，管理是管理者的责任，因此人力资源管理是管理者的责任，并非什么新的理念，仅仅是个大家懒得推论的简单结论。假设管理者承担起人力资源管理责任，胜任人力资源管理者角色，人力资源管理就深入、渗入到一个组织的所有职能和业务领域。从这个角度看，人力资源管理透过管理者，最终与组织的所有职能和业务管理
3、“一体化”了。32. 职能意义上的一体化传统管理者以业务为导向，重视计划和控制，忽视人的管理；管理者的人事功能和能力相对弱化，组织便以集中的职能形式加以替代。无论称为人事还是人力资源，一直被组织理所当然地作为一个最基础的职能，并落实为组织结构的一个最基本的职能组成部分。职能机构存在的价值和理由在于专业化。从人事部门到人力资源管理部门的角色转变，实质上就是专业化水准和层次的提升。人力资源部门的战略地位，取决于其专业化水平是否足以向高层管理者提供战略方面的咨询建议，而战略愈来愈“以人为本”，战略就是以人为中心的战略，甚至人先于战略。从这个角度看，人力资源管理部门以专业化服务于高层管理者，服务于组织
4、的所有职能和业务部门以及管理者，其活动、目的和价值最终与管理者“一体化”了。3. 人本意义上的一体化组织是为人的目的而存在的，组织的利益相关者所包括的股东、客户、员工、社区，归根结底是人。新的时代要求还原被异化了的组织，必须回到人本起点，对一切管理进行革命。人力资源管理以人为对象，站在管理的最前沿和制高点，必将率先直面这场革命，并引发管理的整体创新。“人力资源管理”虽新鲜出炉，但已陷入职能泥潭，必须建构一个全新的概念。知识经济时代，人作为人的价值回归，人作为组织人的主体地位，人作为“人力资本”拥有者的所有者身份，这些特征使得最新的人力资源管理理论也难以自圆其说。知识员工、人才主权、内部客户、管
5、理营销、分享经济 更多的新概念将构筑起革命的人力资源管理体系，如此才能更理性地解释：组织扁平化、人力资源管理权限下移、员工自我管理、员工持股从这个角度看，由主权人为主体组成的组织，对组织中的人的管理，更大程度上是人的自我管理了。以人为本，不再是组织的一句口号，而是4一个当然的前提。人通过组织进行“自组织”，以满足自我的个性化需求，因而人力资源管理与员工自我管理一体化了。三、人力资源管理革命基于职能建立的传统管理学概念体系，已强大到足以轻松自然地引导人们的思维，成为人们思考管理问题的当然的基本假设和出发点。“一体化”趋势，使得人力资源管理难以找到作为独立职能而存在的价值，那么应赋予人力资源管理以
6、怎样的内涵？怎样构建全新、前瞻、有效的人力资源管理体系？概念现代、思想陈旧的人力资源观，从西方引入中国之日起，就已经面对革命或重建的门槛。“革命”就是要从根本上改变出发点，重新思考，前瞻把握，顺应趋势，创建崭新的以“人”为本的管理体系。发端于美国的BPR（业务流程重整）运动，是反动根深蒂固的职能管理思想的第一次革命，BPR 运用了先进的新式武器-IT 技术，取得了一定成效；但致命的是，BPR仅仅认识到人是重要的，而不是从人出发思考BPR，因此其成效大打折扣，受到很多企业家和学者们的非议。这是一次更深刻的革命。我们必须将企业组织的一切概念还原到“人”本身，企业是因为人也是为了人而存在的，远景是企
7、业人梦想实现的愿景，使命是企业人为人类承诺的神圣责任和坚强信念，核心价值观是企业人共同的内心的价值取向。战略从人出发，服务于人又基于人，诺基亚的“科技，以人为本”就是这种全新的战略观。四、使命与行动人力资源管理革命以及中国人力资源管理体系建设，是推动中国企业组织成长的重大使命。我们在这里抛砖引玉，邀请企业界、学术界和专业咨询界的志同道合者们，以这种批判的眼光和视野，投身于这次管理革命，“中学为体、西学为用”， 共同探讨中国企业人力资源管理体系。佐佑顾问公司最先创导“大人力资源观”，尝试以战略思想突破职能的藩篱，强调全局、系统地看待人力资源，同时力避落入职能的窠臼。在咨询实践的基础上，佐佑基本形
8、成“战略性人力资源管理”思想、技术和方法体系，并不断成功地应用于新的管理咨询项目。5志存高远的佐佑人，正聚合一切思想源泉和行动力量，肩负使命感，自主研发，探询新的思想路径。照搬国外（不排斥吸收）是没有前途的，未来就在我们自己的思想和行动中。6德鲁克说：“如果我们知道目标，目标管理是有效的，不幸的是，大多数情况下，我们并不知道我们的目标。”追求考核上的量化指标，而不是目标的明晰一致，这是量化管理的误区。量化管理的误区文/佐佑顾问一、管理要义管理实质上是一个组织中存在的通过人实现其目标的活动。举凡组织必有目标，举凡目标必定通过人达成，举凡组织中的人必定是群体，举凡群体必定需要管理。因此，管理的要点
9、是：组织。为什么设立组织？组织存在的理由和价值是什么？目标。组织的远景、中期和近期目标是什么？怎么设定？人。组织中的人认同目标吗？个人行为与组织目标一致吗？管理。如何通过人有效实现目标？有哪些管理系统和方法？二、量化管理在实践中，人们发现管理是一项并不简单的活动，于是越来越多的人致力于研究管理，泰罗、梅约、孔茨、德鲁克、波特、科特、圣吉、柯维；越来越多的工商人士致力于探求管理之道。研究或实践的路线虽各不相同，但主要有两条：偏重组织，偏重人。偏重组织的倾向于研究战略、结构和系统，偏重人的则倾向于研究价值观、文化和行为。与此呼应，前者强调“硬”管理，主张指标定量或量化，实行量化管理；后者则更强调“
10、软”管理，主张以人为本，实行人性化管理。所谓“量化管理”， 典型的理论和实践案例包括：泰罗的定额管理， “二战”后福特公司“蓝血十杰”的统计管理，质量管理中运用的过程统计控制，BPR中运用的测评技术，支持管理的IT 技术系统，等等。但无论哪条路线，最终的目标是什么，才是关键所在，而这恰恰被研究者尤其实践者所忽视。三、目标与指标7目标是一个使用频率极高的管理术语，以致于人们几乎忘记了目标的本质含义，忽略了目标的基本常识，甚至忽略了目标的存在。管理学派的林立，管理学科的细分，管理者风格的差异，管理环境的多变，这一切使得人们或专注于完善学术的逻辑体系，或专注于构建某个子系统的自我闭环，或专注于解决紧
11、急的业务问题.因而在管理实践中，常常出现这样的情形：公司制定了一揽子的衡量指标，并且指标之间逻辑关系清晰，形成完善的指标体系；公司将指标层层分解至各个部门或分公司，再制定相应的奖惩措施予以保障；公司分阶段统计指标完成情况，据此对各部门及其责任人进行奖惩。从理论上推断，在这样严密的“量化管理”下，公司理应不断达到目标。但往往事与愿违，公司总是难以实现目标。究其原因，流行的“量化管理”存在着几大误区。四、量化管理误区目标迷失与路线错误大多数情况下，公司的衡量指标是用于考核的，目的是考核有了标准和依据。指标设计和制定一般是计划财务部或企管部或总办或人力资源部，高层领导很少直接参与设计，往往是事后审批
12、。职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离公司目标的“个性化”指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标.而公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心，特别是公司高层管理团队，常扮演“冲锋队”或“救火员”的角色，以致于没有时间完成最重要的战略管理任务。其结果是，公司的目标要么缺失，要么发散，公司上上下下迷失方向；造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离公司目标。定量或容易量化“Whats get measured, get it done.
13、”这是一句管理名言，凡是能够衡量到的，就能够做得到。那么，衡量哪些内容和要点呢？衡量指标的设计或选取显然非常关键。8如何设计或选取指标呢？在实践中，高层或职能管理者常常会发现，有很多内容似乎是不可衡量的，尤其是“量化管理”派的理解：衡量量化，衡量就难上加难。衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。衡量的目的在于牵引公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。衡量指标必须支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则，可定量或易量化的指标可能违背这一原则，因此也就可能将员工
14、的工作引入一个错误的方向。全面的指标体系“二八”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括有：计划指标体系、流程指标体系、统计指标体系、质量指标体系，等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，为确保体系的“科学性”，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的
15、水准，是看指标是否强化了公司所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。单一的财务指标在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规则发生变革，速度、客户、市场，已成为新的管理关键词。企业开始重新审视战略目标、战略管理程序，开始反思过去单一的财务指标体系。单一的财务指标，注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发公司经营管理者和员工的行为短期化；单一的财务指标导向企业内部，忽视了最关键的要素-客户，导致目标的偏离；单一的财务指标反映不出企业竞争优势所在-核心能力，难以引导持续成长和发展。卡普兰和诺顿的“
16、平衡记分法”，系统的提出平衡公司生存与发展的绩效测评指标体系，将指标与战略目标相连接，并建立起一套战略管理框架“模式”。9指标量化到部门公司先设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。这是多数公司的实践思路。这里存在几个问题：一是指标往往是整体性的，分解不了；二是很多指标是多个部门或团队共同承担的，落实不下去；三是不少指标无法量化，量化倒不如如何围绕“指标”制定工作计划；四是考核部门容易落空，因为部门是个组织结构的概念，考核就要到人，到管理者再传递到员工。系统重于管理者不少公司应用IT 系统监控和管理指标体系，及时发现绩效偏差，进行分析和改进。系统的优点显而易见，但很多公司过分依赖系统，过分强调技术的力量而忽视了
