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1、 岗位职责 徐州垞电岗 位评价报告 机密 徐州垞城电力有限责任公司 岗位评价报告 目 录 1 概述 2 2 岗位评价的原则 2 3 岗位评价的过程 3 4 岗位评价结果分析 6 5 岗位评价的收获和意义 13 6 此次岗位评价中存在的问题与不足 13 7 岗位评价的后续工作 14 附表 1 岗位评价因素定义与分级表 16 附表 2 岗位分值排序 29 附件 3 部门岗位分值排序 34 附表 4 职系表 40 1 概述 北大纵横项目组在徐州垞城电力有限责任公司的大力支持和全力配合下 通过进一步完善垞城电力的组织结构设计及岗位调整工作 结合我们的经验 对 183 个岗位的岗位说明书进行了修改 并在
2、此基础上完成了岗位评价工作 本次岗位评价采用了评分法 岗位评价涉及岗位有 184 个 其中对 3 个岗 位进行了合并评价 对 15 个岗位进行了试评价 对 30 个岗位进行了二次评价 对 5 个岗位进行了三次评价 共计评价了 232 个岗位次 参加评估的专家 13 人 岗位评价阶段实际操作过程用时 3 天 通过对评价结果的统计分析 我们认为此次岗位评价结果反映了垞城电力 各岗位间的相对价值 为我们下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础 2 岗位评价的原则 本次岗位评价中我们遵守了以下原则 对岗不对人 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人 评价是 以岗位说明书中的职责范围为基础
3、抛开目前从事该岗位工作员工的个人因素 评价因素一致性 所有岗位通过同一套评价因素进行评价 评价因素涵盖了所有岗位的基本价 值因素 但是对于不同的岗位来说 价值体现的侧重点不同 评价因素完备性 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素 彼此间是相互独立的 各项因 素都有其各自的评价范围 这些范围彼此间基本是没有重叠且没有遗漏的 个性化设计 根据垞城电力的业务性质和战略重点 确定符合实际的评价因素 另外 在实际打分之前 对专家小组成员进行培训 向专家们解释了评价体系 各位 专家也就评价因素的针对性和有效性提出了改进建议 使之更贴合公司实际 专家独立评判 参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评
4、价 禁止专家小组 的成员之间互相协商打分 避免有权威的专家对其他专家进行有倾向性的引导 确保岗位评价结果的客观公正 结果相对保密 由于薪酬设计的敏感性 岗位评价结果在一定的时间内处于保密状态 只 有在完成整个薪酬制度的设计之后 岗位的分布才应予以公开 使员工了解到 自己的岗位在公司的位置 3 岗位评价的过程 本次岗位评价主要分为四个阶段 具体工作流程见图 1 3 1 准备阶段 本阶段主要工作是明确现阶段垞城电力的组织结构和岗位设置状况 清岗 并调整岗位说明书 确定本次岗位评价方法 确定评价因素及其权重 见附表 1 确定专家组成员 3 2 培训阶段 培训内容主要包括评价因素培训及岗位评价培训 前
5、者着重对评价因素体 系进行解释 明确各因素的含义及权重的设置原则 由专家组成员根据自己对 公司实际情况的理解提出修改意见 使这套因素有更好的针对性 后者重点是 针对岗位评价的意义 原则 步骤及主要注意事项等进行全面介绍 帮助专家 对岗位评价形成完整 全面的认识 根据专家们对于岗位评价的初步认识 我 们进行了 15 个岗位的试打分 通过对标杆岗位的试打分 专家组成员基本上 熟悉了岗位评价的流程 针对试打分中发现的新问题进行了解释和明确 为正 式评价奠定了基础 3 3 评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段 专家组用了三天时间完成了对所有 182 个岗位的正式评价 3 4 总结阶段 这一阶段主要对
6、不合理的岗位重新打分 并对排序进行相应调整以便进行 综合分析 至此 整个岗位评价工作结束 图 1 岗位评价基本过程 4 岗位评价结果分析 根据垞城电力的总体战略和业务特点 我们对评价结果进行了深入分析 认为评价结果是良好的 既衡量出了岗位间的相对价值 又体现了各部门的实 际特点 岗位评价的结果为下一步的薪酬设计提供了基本的依据 在岗位评价结果中 得分最高的岗位是总经理 分值为 808 得分最低的 岗位是生活公司浴室员工 分值为 121 最高分是最低分的 6 68 倍 充分拉开 了差距 这样一方面有利于鼓励有能力的员工向高价值的岗位流动 另一方面 也为我们设计宽带薪酬奠定了基础 1 从垞城电力所
7、有岗位得分的整体趋势图 图 2 来看 岗位样本的总体 沿递减趋势分布 在高层及中层管理人员区域内斜线的斜率较为陡峭 并且在 运行部经理助理岗位的分值处形成了一个明显的拐点 拉开了中高层管理人员 与一般员工岗位的距离 大部分岗位由于相对价值差异并不明显 因此基本沿 平滑的曲线分布 直到在政工部办事员岗位的分值处形成了第二个明显的拐点 与后勤岗位区别开来 垞城电力参加本次评价的所有岗位得分排序参见附表 2 图 2 垞城电力所有岗位得分趋势图 2 从高层得分趋势 图 3 来看 总经理 生产副总 经营副总 总工处 于较高分值区间 而总助 总会由于所承担的责任 管辖范围相对较窄而明显 低于前四位高层管理
8、人员 图 3 高层得分趋势图 3 从各个部门的分值趋势和分布来看 图 4 十三个部门 公司基本在同 样的分值区间内 结构基本类似 为薪酬设计中不同职系的转换提供了可靠依 总经理 808 政工部办事员 163 600 650 700 750 800 850 总经理生产副总经理 经营副总经理总工程师总经理助理总会计师 据 技术部 检修部和运行部高点分值相近 基本都在 600 分左右 办公室 财务部 经营策划部 人力资源部 政工部 物资中心和生活公司高点分值基 本都在 500 分左右 信息中心和实业公司高点分值最低 在 420 分左右 4 从部门分数密集区域来看 办公室 财务部 人力资源部 政工部
9、工 会 信息中心和实业公司的分值主要分布区间类似 经营策划部要略高于其他 职能部门 目前技术部由于尚未充分发挥应有的技术指导与监督职能 导致各 专家对其评价偏低 随着技术部整体技术水平的提高及人员配备的完善 未来 技术部的分值区间应高于本次评价结果 生活公司由于后勤人员占大多数 因 此整体分值最低 这也符合企业实际 图 4 各部门分值趋势与分布 5 根据目前对于七大职系的划分 见附表 4 职系表 可以看出 重要的 基层管理岗位 技术岗位的相对价值可以达到部分中层管理岗位的位置 重要 生产岗位的相对价值可以达到中层管理岗位低端的位置 这就为打破传统上的 按等级高低计酬的观念提供了依据 也为拓展技
10、术人员 生产人员的晋升通道 提供了基础 6 从各部门内部岗位分值及排序状况来看 图 6 图 18 图 6 办公室岗位分值及排序 100 200 300 400 500 600 700 800 办公室 财务部 经营策划部 人力资源部 政工部 工会 技术安全部 检修部 运行部 物资中心 信息中心 生活公司 实业公司 技术 财务部主管会计分数偏低 图 7 财务部岗位分值及排序 图 8 工会岗位分值及排序 技术安全部内部各专工由于职责 重要性不同 因此大致分成两类 图 9 技术安全部岗位分值及排序 检修部各层级内部分数趋同 差距较小 对相对价值差别的体现不够明显 最高 配电班长 与最低 机加工班长 差
11、别只有 22 最高技术员 炉化技 术员 与最低技术员 机加工技术员 的差别是 29 最高检修工 锅炉检修 工 与最低检修工 公用水系统检修工 的差别是 23 484 292 267266 249 233 226224 0 100 200 300 400 500 600 成本材料 核算会计 银行出纳 603 441 432 378375 370369368 347 306 301300298 253 229 207 195 177 149 0 100 200 300 400 500 600 700 图 10 检修部岗位分值及排序 图 11 经营策划部岗位分值及排序 人力资源部绩效考核主管作为公司
12、人员考核工作的组织者和指导者 目前 的评价结果显然是偏低 原因一方面是过去公司没有岗位承担过这样的职能 因此专家在评价时缺乏参考岗位 另一方面该职能发挥的充分程度和岗位人员 的能力和水平有较大关系 这些都是在岗位评价时不容易确定的因素 图 12 人力资源部岗位分值及排序 生活公司卫生所长和客货车班长的分值明显偏高 建议调至与护卫队长相 近的水平 250 分左右 图 13 生活公司岗位分值及排序 图 14 实业公司岗位分值及排序 图 15 物资中心岗位分值及排序 0 100 200 300 400 500 600 700 经理 锅炉专工 电气专工 配电班长 汽机本体班长 电气二次班长 热控班长
13、电机班长 电除尘班长 输煤班长 汽本体技术员 制粉技术员 继保技术员 配电技术员 电机技术员 电除尘技术员 机本体检修工 机加工技术员 配电检修工 制粉检修工 高低压试验工 电除尘综合检修工 化学检修工 公用水系统检修工 材料核算员 507 293289 271 249 0 100 200 300 400 500 600 经理薪酬社保主管人事主管教育培训主管绩效考核主管 图 16 信息中心岗位分值及排序 图 17 运行部岗位分值及排序 图 18 政工部岗位分值及排序 5 岗位评价的收获和意义 量化了岗位间的相对价值 岗位评价系统地衡量垞城电力各部门岗位间的相对价值 并以分值的形式 表示出来 使
14、每个岗位可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较 为薪酬设 计提供了客观公正的数据 奠定了建立公平合理薪酬结构的基础 429 301 288 174 0 100 200 300 400 500 主任信息系统检修专工信息主管信息系统检修工 466 302 279 269 249246 163 0 100 200 300 400 500 部长内部审计员监察副主任纪检监察员宣传干事组织干事办事员 岗位评价的目标是建立一种公正 平等的工资结构 从而将员工在工作中 体现的能力 绩效与辛苦程度可以在收入上给以相应的回报 以岗位评价衡量 出各岗位的相对价值为基础 结合不同的职系设计 设计出不同的薪酬结构 在体
15、现岗位差别的基础上 体现出能力和绩效的差别 细化了组织结构 岗位评价以岗位职责为基础进行评价 因此 在评价前的岗位梳理的过程 中将组织结构设计中的岗位更加细化 使之更具针对性和适用性 6 此次岗位评价中存在的问题与不足 岗位说明书的描述不规范 不统一 岗位说明书中各项工作标准 工作要求等在同级的岗位中有不同要求 导 致评价时无法统一评价标准 对该岗位各项职责的描述不够全面与规范 以致 于缺乏客观公正的评价基础 各评价专家对新设岗位的理解不够全面与深入 在评价过程中 大家对新设岗位尤其是职能部门的一些新设岗位理解不够 对这些岗位的岗位说明书中所描述的职责没有真正理解 导致评价结果与设计 该岗位时
16、所定位的价值产生较大偏差 如经营策划部门等岗位 受制于某些岗位未能充分发挥其应有的职能的影响 在原有体制中 因为各种主 客观原因的存在 一些岗位如技术支持部专 业工程师 职能部门各职能管理岗位在其工作上的表现没有达到员工的预期 导致专家组成员固有的思想观念很难打破 对这类岗位评价有偏低的倾向 受评价专家自身管理理念的影响 一是部分专家由于缺乏相关的管理理念导致对某些岗位的管理职能没有真 正的理解 评价时更多的陷入对该岗位一些事务性工作的理解或自己平时的工 作接触来理解 从而只注重该岗位职责的表象 对该岗位的决策责任 管理能 力 指导监督责任等要求缺乏理解与分析 二是有部分人员仍停留在传统的管 理观念上 重生产业务轻职能管理 导致职能岗位的评价结果普遍偏低 在评价时 部分专家仍摆脱不了本位主义 小团体利益的思想 对自己所 在岗位或部门的评价往往增加重视程度和倾斜度 7 岗位评价的后续工作 随着垞城电力的发展 必将带来新岗位出现或组织结构的变动 这些都需 要对目前的岗位分布体系进行调整 对新增加的岗位进行评价 而方法的选择 及因素的确定可以参考本次评价的经验 但应注意的是 虽然这套评价体系
