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1、管理学总结管理学总结报告及心得 本文由johnpunk贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 总论 管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配， 管理的定义 协调相关资源的过程。 管理的职能：决策与计划，组织，领导，控制，创新。 管理的职能 它们之间的关系： （1） 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中 总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。 （2） 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施； （3） 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 管理者的
2、技能：技术技能、人际技能、概念技能 管理者的技能 科学管理理论 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 代表人物：泰罗 主要观点：通过科学方法提高效率从而提高生产率 泰罗的科学管理理论主要包括以下几个方面： 工作定额。 （1） 要制定有科学依据的工人的 “合 理的日工作量” ，就必须进行时间和动作研究。 （2）标准化。要使工人掌握标准化的操作方 法，使用标准化的工具、机器和材料， 并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。 （3） （4）差别计件工 能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。 资制。泰罗认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理。 （5）计
3、划职能与执行职能 相分离。泰罗认为用科学的工作方法取代经验工作方法。 组织管理理论 组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。 代表人物：法约尔 理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。 （1） 企业的基本活动和管理的五种职能。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动， 管理只是其中的一种。这六种基本活动是：1.技术活动，指生产、制造和加工。2. 商业活动，指采购、销售和交换。3.财务活动，指资金的筹措、运用和控制。4.安全 活动，指设备的维护和人员的保护。5.会计活动。指货物盘点、成本统计和核算。 6.管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。 （2） 管理的 14 条原则
4、：1.分工；2.权力与责任；3.纪律；4.统一指挥；5.统一领导；6. 个人利益服从集体利益；7.报酬合理；8.集权和分权；9.等级链和跳板；10.秩序； 11.公平；12.人员稳定；13.首创精神；14.集体精神。 行为管理理论 代表人物：梅奥 人际关系学说：(1)工人是社会人，而不是经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需 求外，还有社会、心理等方面的需求。因此不能忽视社会和心理因素对工人工 作积极性的影 响。 （2）企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同 的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。 （3）生产率主要取决于工人的工作态 度以及他和周围人
5、的关系。 梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度， 即工人对 社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协调精神 就高，生产率就高。 决策 决策的定义： 是指组织或个人为了实现某种目的而对未来一定时期内有关活动的方向、 决策的定义 决策， 内容及方式的选择或调整过程。 行为决策理论 行为决策理论的主要内容是： （1） 人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定 和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。 （2） 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判 断时，直觉的运用往往多
6、于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认 知能力有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。 （3） 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的 信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到了解全部，决 策者选择的理性是相对的。 （4） 在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更 为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大 的方案可能带来较为可观的收益。 （5） 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的 原因有多种：1.决策者不注意发挥自己和别人继
7、续进行研究的积极性，只满足于在 现有的可行方案中进行选择；2.决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者 出于某些个人因素的考虑做出自己的而选择；3.评估所有的方案并选择其中的最佳 方案需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。 大题） （大题）决策过程 决策问题的性质： （1）问题的紧迫性； （2）问题的重要性 决策问题的性质： 决策主体的因素： （1）个人对待风险的态度（2）个人能力（3）个人价值观决策群体的关系 决策主体的因素： 融洽程度 决策方法 集体决策方法 头脑风暴法 头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开 思路，畅所欲言，寻求多种决策思
8、路。 该决策方法的原则是： （1） 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。 （2） 建议不必深思熟 虑，越多越好。 （3） 鼓励独立思考、奇思妙想。 （4） 可以补充完善已有的建议。 头脑风暴法的特点是倡导创新思维。时间一般在 12 小时，参加者以 56 人为宜。 名义小组技术 德尔菲技术 有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法 该方法认为， 在确定某个单位经营活动方向时， 应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两 个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量，销售额和赢利能 力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。 （1） “瘦狗”型的经营单位市场份
9、额和业务增长率都较低。 （2） “幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率低。 （3） “金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较 多的利润，同时需要较少的资金投资。 （4） “明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率 和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。 政策指导矩阵（ 政策指导矩阵（P96） ） 定量决策方法 不确定型决策方法 （1） 小中取大法：决策者对未来持悲观态度，以为未来会出现最差的情况。决策时，对 各种方案都按它带来的最低利益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。 （2） 大中
10、取大法：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对 各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。 （3） 最小最大后悔值法：决策者在选择了某方案后。若事后发现客观情况并未按自己预 想的发生，会为自己事前的决策而后悔。 步骤：a.计算每个方案在每种情况下的后悔值：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益 该方案在该情况下的收益；b.找出各方案的最大后悔值；c.选择最大后悔值中最小的方案。 （P101-102 例题） 计划 计划的概念 概念： 计划的概念：计划是确定组织的目标,制定全局战略以实现这些目标,并开发一个全面的分层 计划体系以综合和协调各种活动的过程。
11、 （值得商榷） 计划与决策的关系 两者的区别：这两个工作需要解决的问题的不同。决策是对组织活动方向，内容以及方式的 选择。 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排， 它详 细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。 两者的联系：1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。2.在实际工作中，决策与计划 是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。 计划的类型： 计划的类型 ： 时间的长短：长期计划，短期计划 职能空间：业务计划，财务计划，人事计划 综合性程度：战略性计划，战术性计划 明确性：具体性计划，指导性计划 程序化程度：程序性计划，非程序
12、性计划 计划的层次体系（ 计划的层次体系（P118） ） 计划的编制过程 1.确定目标；2.认清现在；3.研究过去；4.预测并有效地确定计划的重要前提条件；5.拟定和 选择可行性行动计划；6.制定主要计划；7.制定派生计划；8.制定预算，用预算使计划数字 化 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常 5 年以上）设立总体目标和 战略性计划 寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划特点 战略性计划特点是长期性与整体性。 战略性计划特点 愿景和使命的陈述： （1）核心意识形态； （2）远大的愿景。核心意识形 愿景和使命的陈述：包括两个主要部分： 态是由核心价值观和核心目标两部分构成
13、， 它给组织提供了长久存在的基础， 是组织的精神。 远大的愿景由 1030 年的宏伟大胆冒险目标和生动逼真的描述两部分构成。 行业环境 主要人物：波特 驱动行业竞争的五种力量（图见 P127） ： （1） 现有企业间的竞争研究。现有企业间的竞争状态取决于如下因素：1.现有竞争者的 力量和数量；2.产业增长速度；3.固定或库存成本；4.产品特色或转移购买成本；5. 生产能力增加状况；6.竞争对手类型；7.战略利益相关性；8.退出成本。 （2） 入侵者研究。某一行业被入侵的威胁的大小取决于行业的进入障碍。影响行业进入 障碍的因素主要有：1.规模经济；2.产品差别化；3.转移购买成本；4.资本需求；
14、5. 在位优势；6.政府政策。 （3） 替代品生产商研究。主要包括两个内容：第一，判断哪些是替代品；第二，判断哪 些替代品可能对本企业经营构成威胁。 （4） 买方的讨价还价能力研究。其影响因素主要有：1.买方是否大批量或集中购买；2. 买方这一业务在其购买额中的份额大小；3.产品或服务是否具有价格合理的替代品； 4.买方面临的购买转移成本的大小；5.本企业的产品、服务是否书买方在生产经营过 程中的一项重要投入；6.买方是否有“后向一体化”的策略；7.买方行业获利状况； 8.买方对产品是否具有充分信息。 （5） 供应商的讨价还价能力研究。其影响因素主要有：1.要素供应方行业的集中化程度； 2.要
15、素替代品行业的发展状况；3.本行业是否是供方集团的主要客户；4.要素是否为 该企业的主要投入资源；5.要素是否存在差别化或其转移成本是否低；6.要素供应者 是否采取“前向一体化”的威胁。 战略性计划选择 基本战略： 1. 成本领 先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业 中的低成本厂商。 2. 特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许 多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。 3. 目标集聚：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不 是为其他细分市场服务。 成长战略（即
16、核心能力企业内扩张） ： 1. 一体化战略： 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制 横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制 2. 多元化战略： 同心多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务 混合多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务 3. 加强型战略： 市场渗透：企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额 市场开发：企业将现有产品或服务打入新的区域市场 产品开发：企业通过改进或改变产品或服务而提高销售 4. 成长战略（即核心能力企业外扩张） ： 战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场营销等价值活动中进行合作。 相互利用对方资源 虚拟运作：企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企 业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面 外包出去 出售核心
