最新卓越执行体系构建与执行文化打造

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1、建立企业执行体系和执行文化 沈慧民 企业执行体系资深顾问 建立企业的执行力意识 什么是执行力 组织执行力同个人执行力的区别 为什么全球企业对执行力越来越重视 三分战略 七分执行 执行力对中国企业的特殊意义 中国企业在向以业绩为中心的新型企业转变中的困惑 案例分析 实达电脑 沃尔玛 建立企业执行力的要素是什么 案例分析 急死人的研发机器 领导者决定了企业文化的强弱 团队管理者的工作 执行型企业中的团队领导者的任务是什么 避免诸葛孔明式的管理 如何了解你自己 了解你的企业和你的员工 如何建立企业家素质 实事求是和企业家的情感强度 情感强度弱的表现是什么 如何设立明确的目标 建立优先顺序 论功行赏

2、做到正确论功前提下的正确行赏 如何建立企业的学习文化 学会向错误 竞争对手学习 QMI 世界顶尖公司GE的执行跟进和学习工具 企业执行力文化决定执行力的可持续性 执行型文化是企业文化的重要组成部分 执行型文化为什么不是残忍的文化 如何建立起执行型文化 案例分析 迥异的企业文化 1 2 3 将业绩同奖励牢牢联系起来 为什么执行文化强调员工的表现行为 如何建立企业高效的运营系统 世界顶尖公司是如何运营系统进行公司管理的 如何引导敞开胸襟的对话 群策群力 世界顶尖公司GE的高效执行工具 案例分析 陷入困境的顶点实业 组建企业的 梦幻 执行团队 如何选择适合你企业的人才 如何为优秀人才创建广阔的施展空

3、间 建立人才评估机制 建立企业高效人员流程 案例分析 有才没德怎么办 建立团队沟通 和跟进机制 跟进什么 如何跟进 目录 建立企业执行力体系 为什么要进行执行力的培训 在你的公司或团队中是否有这样一些现象 经常计划同最终的实际有很大的差别 你的员工总能为目标的没有实现找到很多的理由 会议上总有些员工一言不发 而你不知道他们在想什么 当你需要其他部门配合时 却迟迟得不到反馈 经理会议上常常为到底应由谁负责而争吵不休 经常会有些被认为有能力的员工离开你的公司 有多少次你的会议达成了实施计划 并制定过跟进计划 为开除一些业绩不理想的员工而烦恼 你为有潜力的员工制定过提高他们能力的计划吗 你每年或每季

4、度仅花不到一周的时间去评估你的员工 你的员工从来就不知道你是如何评论他的 你是否经常抱怨你的团队士气低落 小团体的利益经常阻碍着你的方针战略的实施 总有员工认为自己没有得到公正的待遇而牢骚不停 当员工在某些方面没有得到满足时 跳槽成了他们最简单的选择 总有些员工没有优异的表现 但是能获取较高的职位和待遇 流言 小道消息经常会充斥你的公司 在你公司中总是有些员工做一天和尚撞一天钟 我们总是困惑于自己预订的目标无法实现 建立起企业的执行力文化 提升管理的系统化 重新审视企业执行的核心流程 建立 梦幻 团队 服务于企业的战略 效率 效益 目标 笔记 什么是执行力 为什么需要执行力 列出你在工作中遇到

5、的执行问题 张华的烦恼 在 GE 工作了 7 年之后 张华被猎头公司盯上了 张华被告知有一家民营电器 企业目前正在寻找一个副总经理主管企业运营的事务 猎头公司并且告知张 华 该民营企业点名要从GE 出来的人 为此愿意支付张华现有工资的三倍来 请张华加盟 张华有点心动 答应考虑一下 在同总经理 董事长 和几位董事见面后 公司对张华非常的满意 很快就 一些雇佣的条件达成了一致 三个月后张华正式上班了 但是 没有多久 张华感觉浑身不带劲 由于已经习惯了GE 的一个言出必 行的环境 张华很自然的认为新公司的每个同事都能将自己的计划转化为实 际的行动 但是事实并不如此 每次交待下去的任务 到了规定的时间

6、往往 不能完成 各种各样的理由来搪塞 特别是一些跨部门的项目 进展尤其的 缓慢 部门之间争吵和推委的事情常常发生 员工出现问题时候也不来汇报 给他 直到开会审查工作是 那些问题已经发生很久了 始终没有解决 张 华对个别经理表现非常不满 在找了他们多次沟通后 依旧没有改进 于是 张华找来了人事部的经理 告诉她 我想请两个业绩差的经理离开公司 人事经理面有难色的说 我们的员工都是从国营单位转过来的 我们只有开 除那些犯错误的员工 如果没有犯错误就开除会引起很多的麻烦 以前发生 过这类事情 要不你同总经理再商量一下 最后总经理说会找这些人谈 话 让他们工作积极些 但是几个星期过去了但是始终没有变化

7、相反张华 明显的感到工作阻力越来越大 那几个本来要被开除的经历现在对张华的抵 触也越来越大 渐渐张华发现各种各样的关于张华的谣言开始在公司出 现 夜很深了 张华看着桌面上一个个拖延的计划 感觉无限的无奈 但是他知 道问题必须要得到解决 案例分析 三分战略七分执行 什么是执行力 企业如何制定正确的战略和计划 并将其得以 落实和实现的能力 简单的说是如何把企业战 略和运营的事情做好的能力 执行首先是一套系统化的流程 它包含对方法 战略 计划和目标的严密讨论 质疑 坚持 不懈的跟进和责任的具体落实 有效执行是企 业高绩效文化的全面的反映 全美企业经理人员协会将 执行 评为经理人 员必须掌握的技能之一

8、 包括的内容有 领导者执行力的提升 对环境做出假设 对组织的能力进行正确评估 设定合理和明确的目标 确定目标的优先顺序 坚持不懈的跟进 敞开胸襟的对话和沟通 跨部门和团队的协调 对员工能力的提升 量才使用和根据业绩进行奖励 建立企业的执行工具 积极开放的企业执行文化的基础 将战略与运营及实施战略的人员进行最佳的结合 完善企业的执行流程 企业运营体系 什么是执行力 百分之三十依赖于你的战略 百分之七十依赖于你的执行力 当然还有少许的运气 战略的成功无法保证企业的成功 100分 优秀的战略 50 的执行 70分 平庸的战略 100 的执行 战略是可以复制的 而执行力不行 没有执行力哪里来的企业竞争

9、力 没有执行力哪里来的企业竞争力 三分战略 七分执行 成功战略的定义 企业文化 企业竞争战略 新 品 研 发 战 略 供 应 链 战 略 市 场 营 销 战 略 IT战略 财务战略 人力资源战略 企业执行力 三分战略 七分执行 基于市场需求 客户需求出发 基于对竞争对手的了解 基于公司的可调动资源 基于对市场的了解 基于对社会环境的了解 基于公司的执行力情况 执行是企业战略的重要组成部分 是战略的决定因素 执行是企业战略的重要组成部分 是战略的决定因素 有一个始终错误的观点 执行是战术层次的事情 领导要做的是授权给 下属 这样领导们才有时间去考虑更高层次的 重要问题 对于一个组织来说 要想建立

10、一种执行文化 它 的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营 当中 领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作 也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈 虽然这也是他们工作的一部分 对于一个组织来说 要想建立一种执行文化 它 的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营 当中 领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作 也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈 虽然这也是他们工作的一部分 三分战略 七分执行 决定执行力强弱的要素 领导最终决定了企业执行力的强弱 执行力提升是领导者的工作 企业文化决定了执行的可持续性 执行文化是企业文化的核心 配置你的执行团队 建立 梦幻 执行队伍 组织和流程 让人 战略和运营有机的

11、结合 组织和流程 梦幻 团队 执行文化 领 导 者 企业 执行力 没有执行力的组织特征 领导高高在上 满口战略和远景 回避企业的弱点 或根本不知道企业的 弱点 领导和部门负责人不能坚持实事求是的原则 目标混乱 没有优先顺序 项目跟进能力差 即使出现问题是领导者也不能在第一时间解决问题 管理者缺乏情感强度 寄希望以保持同员工的良好关系来进行企业管理 而不是通过制度和执行流程 业绩优秀者和平庸者收入相差无机 员工固守自己的领地 跨部门的沟通较差 部门间缺乏协调 员工放任 没有责任感 员工没有置疑能力 只是执行的机器 企业缺少文化 没有遍及企业各个角落的信念和行为习惯 会议多 但是泛泛而谈 没有明确

12、的目标 也没有解决问题的措施 管理者时常容易侮辱他人或威胁解雇 团队信任感差 缺乏绩效管理机制 缺乏高效的培训机制 为培训而培训 缺乏针对性 领导者决定执行力的强弱 了解你自己 说明 在字母或阿拉伯数字下打 然后计算平均得分 影响力 项A 1 B 2 C 3 D 4 计算方法 分别把影响力和控制各项加 起来 然后除以11 就是最后得分 影响力的自我测定总分 11 平均 分 控制力的自我测定总分 11 平均分 不善表达健谈 D C B A 决策缓慢决策快速 D C B A 慎重考虑果断 D C B A 服从的指挥的 D C B A 提问告知 D C B A 合作竞争的 D C B A 宽容的严厉

13、的 D C B A 不冒风险敢于冒险 D C B A 虚伪的坦诚的 D C B A 圆滑的坚持原则 D C B A 心事重重无忧无虑 D C B A 开发的封闭的 4 3 2 1 冲动的冷静的 4 3 2 1 运用观点运用事实 4 3 2 1 易接近的不易接近的 4 3 2 1 热情的冷淡的 4 3 2 1 表情生动的表情呆板的 4 3 2 1 非正规的正规的 4 3 2 1 幽默的严肃的 4 3 2 1 易激动的沉稳的 4 3 2 1 敏感的迟钝的 4 3 2 1 不守程序的有条不紊的 4 3 2 1 高控制力 冷漠的 不敏感的 不外露的 理性的 守规范的 公事公办的 低控制力 热情的 敏感

14、的 外露的 理性的 守规范的 公事公办的 分析型 亲切型 推动型 表现型 低影响力 不果断 合作的 行动缓慢的 不冒险的 善于倾听 高影响力 果断 竞争的 行动快速的 冒险的 善于说服 1 2 3 4 D C B A 执行力是领导者的工作 能力突出的个人 用自己的智慧 知识 技能和良好的工作作风 作出巨大贡献 乐于奉献的团队成员 为实现集体目标贡献个人才智 与团队成员通力合作 富有实力的经理人 组织人力和资源 高效地朝既定目标前进 坚强有力的领导者 全身心投入 执著追求清晰 可见 催人奋进的远景 向更高业绩标准努力 第五级经理 个人的谦逊品质和职业化的坚定 意志相结合 建立持续的卓越 业绩 坚

15、决执行坚持不懈跟进 第 1 级 第 2 级 第 3 级 第 4级 第 5级 IT 平台 个人态度与技能 员工素质平台 员工管理平台 产 销 人 发 财产 销 人 发 财 企业愿景与文化企业愿景与文化 战略与组织战略与组织 团队 管理 领导团队 管理 领导 何去何从 攻 守 规模 攻 守 规模 所有员工 初级主管初级主管 高阶主管 高阶主管 中层主管 中层主管 执行力是领导者的工作 了解你自己 领导的个性 行为 实事求是 持之以恒 果断但不武断 善于聆听 坦诚和公开的对话 如果你确信 表示出100 的激情 不要忘记你的承诺 了解自己 了解企业和了解你的员工 企业领导者的行为最终将成为整个组织的行

16、为 因此从 某种意义上来说 领导者的行为是整个企业文化的基础 企业领导者的行为最终将成为整个组织的行为 因此从 某种意义上来说 领导者的行为是整个企业文化的基础 企业家的素质 情感强度 无论你喜欢与否你必须面对现实 相左的观点 不利的现实 避免两种极端 友情第一 人生侮辱 某个人并不能胜任他的工作 却一直在这个岗位上 待了很多年 出现这种情况时 我们会发现通常的 原因就是这个人的上司没有足够的勇气让他离开 某个人并不能胜任他的工作 却一直在这个岗位上 待了很多年 出现这种情况时 我们会发现通常的 原因就是这个人的上司没有足够的勇气让他离开 在实际的工作中你是否足够的真诚 你的言行一致吗 你的承诺兑现了吗 你对员工的标准一致吗 你是否足够果断和自信 你是否能经常很自信的同员工交流 你是否对一些问题予以当场果断解决 你是否能对于环境的变化及时的采取变化措施 你是否对工作充满热情 对问题充满好奇 你是否还有很高的学习热情 你有自我意识吗 你知道你的弱点吗 你为你的弱点从同事处寻求过帮助吗 你知道你的长处吗 你的长处是否 100 的发挥了 你是否足够的谦虚 你会聆听吗 你知道你的下属的长处 你