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1、卓有成效的管理者 作为管理者 你最大的困惑是什么 管理者必须做到卓有成效卓有成效是可以学会的 彼得 德鲁克 PeterF Drucker 1909 11 19 2005 11 11 1909年11月19日生于维也纳 1937年移居美国 终身以教书 著书和咨询为业 德鲁克一生共著书39本 在 哈佛商业评论 发表文章30余篇 被誉为 现代管理学之父 他文风清晰练达 对许多问题提出了自己的精辟见解 杰克 韦尔奇 比尔 盖茨等人都深受其思想的影响 德鲁克一生笔耕不辍 年逾九旬还创作了这本 德鲁克日志 无怪乎 纽约时报 赞誉他为 当代最具启发性的思想家 2005年11月11日 德鲁克在加州家中逝世 享年
2、95岁 1966年出版 哈佛商业评论 只要一提到彼得 德鲁克的名字 在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听 福布斯 依然是最年轻的头脑 美国商业周刊 当代最经久不衰的管理思想 德鲁克是企业管理大师 他的理论是世界公认的条理最清晰 最具体可行的管理经典 华尔街时报 称其为当今最具有启发性的思想家 经济学家 认为 世界上如果有所谓大师中的大师 那人必定是德鲁克 大师的轨迹 作者毕提 少数改变了这个世界的大师之一 追求卓越 作者汤姆 彼得斯 在德鲁克之前 并无真正的管理学存在 美国管理协会 如果说20世纪最伟大的发明是管理的话 那么 彼得 德鲁克无疑是最伟大的发明家 权威对彼得德鲁克的评价 管理者
3、工作现状调查 8 做正确的事情 知识工作者要变得卓有成效 首先就要做正确的事情 我应该做什么 我是不是在做那些不该由我来做的事情呢 在我的岗位上 什么才是 正确的事 知识的权威 知识的权威与职位的权威一样具有合法性 在一个以知识为基础的组织里 较低阶层上作出的决策是非常重要的 知识工作者应该比其他人更了解自己的专业领域 我单位里的基层 知识工作者 都在做什么决策 是否有明确的规范 是否对他们进行培训 我们对知识工作者是否有应有的重视 促使或训练低阶层的知识工作者具有决策能力 意愿 是组织有效的因素之一 组织反应力快 更贴近市场及真实现象 避免官僚化 管理者面对的现实 基本的问题 管理者所面对的
4、现实 卓有成效的个性 所有卓有成效的管理者都有一个共同的特点 那就是都具备做正确的事情的能力 卓有成效是一种修养 而且和所有的修养一样 卓有成效是可以学会的 也是必须学会的 卓有成效是可以学会的 卓有成效是可以学会的掌握自己的时间重视贡献发挥他人的长处要事优先有效决策 掌握自己的时间 每个人的成就大小是受到他管理时间的方式制约的管理时间就是管理你的成败管理时间就是要 取舍 时间 成就的制约因素 卓有成效的人知道时间是一种制约因素 任何过程的产出极限都是由最稀缺的资源决定的 在我们追求 成就 的过程中 这种资源就是时间 行动计划是一种意图的说明 而不是一种承诺 应该经常对它进行修改 因为每一次成
5、功都会带来新的机遇 每一次失败也是如此 在书面的计划中应该说明 灵活性是非常必要的 用行动计划来管理时间 时间管理 三个步骤 卓有成效的管理者首先会去了解 自己的时间实际上花在了什么地方 首先规划任务 还是首先规划时间 时间管理 三个步骤 遇到一个新的开始 或是重大责任 先开始思考有多少时间可用 需要多少时间完成任务 如何运用所拥有的时间 我是否有一个清楚的未来一段时间的 时间 工作 分配表建议使用日历管理工具 如 Google日历等 记录时间 因此 管理者通向卓有成效的第一个步骤是记录时间的实际使用情况 其实就是记录你到底做了什么 用了多少时间 有了记录与分析才能面对现实 取消浪费时间的活动
6、 首先要发现和取消那些根本不需要做的事情 通过问自己 对于我记录的每一项活动来说 如果我根本没做它 会发生什么事 来发现那些纯属浪费时间的活动 思考一下有那些事你原认为很急很重要 后来没有做 但也没有怎么样 把活动委托出去 那些活动可以由別人完成 以产生同样的其至更好的效果 我可以将这些活动移交给谁 技術手段能帮我节约跟踪委托给別人活动的时间吗 如果你不是某一方面的专家 就永远也不要去试图成为专家 把活动委托出去 加強授权 避免事必躬亲不断地思考那些事是可以透过有效的授权来完成的你必须授权 授不了就表示你要学习授权技巧 没人可授就表示你要培养人才 浪费別人的时间 我是否做了既浪费你的时间 又对
7、你的工作没有帮助的事情 浪费別人的时间 有那些事是我让你花时间 卻反而让你感觉是浪费时间 问这个问题是需要点肚量 我们公司里有哪些活动 制度或是工作习惯实质上造成大家时间的浪费 取消由于管理不善导致的活动 所谓 例行程序 就是把以前几乎只有天才才能完成的工作 转变为没经过训练的人不需要判断就可以完成的工作 取消由于管理不善导致的活动 将工作 流程化 也就是将其步骤 方法整理成系统process概念 模型化 流程化 执行 监督总结经验 予以 概念化 流程化 是高阶经理人的重要工作最高层次的总结就是 企业的经营理念 做的好的企业都会有巨大的成就 GE Intel IBM 人员过剩 浪费时间常常是由
8、于人员过剩导致的 人员过剩 这就是为何要做人员管制 因为每多一个人都会产生费用 花费时间 产生期望 以及创造不必要的工作 也会跟別人发生互动及摩擦组织中人员切不可多 必须知道每个人员都应要有其贡献 每个人如果都能发挥其应有的贡献 其实你会发现 并不不需要想像中哪么多的人人员晋用一定要精不要多人员要精简需透过 岗位 职责 的盘点 人才的培训 有计划的提升与汰换来达成 不当的组织 另一个常见的浪费时间的因素是不当的组织 它的症状是会议过多 组织必须分工 但这是组织内的 必要之恶 会议是弥补分工之后的手段 也是促进 合作 的必要工作一个运作良好的组织 必须做好 会议管理 不当的组织 深度思考 如果我
9、们会议太多 则原因何在 是不是结构不明 权责指标不清 还是环境变化太快 还是大家对策略 组织分工的理解不一致 分析每个会议的原因 目的 效果 检查会议过多的真正原因思考如何善用会议取得团队整体的生产力是高管的重要工作决定该于什么时候开什么性质的会议 由谁参加 信息不畅 信息不畅 深度思考 我在完成我的工作上有得到我所需要的信息或数据吗 我确知我需要什么信息或数据吗 我们的困扰有多少是来自于 信息的不对称 甚至于是资源的不对称 我们的组织是否拥有一套 信息交流 的流程 或是关于重大事务的 决策流程 找出可以自由支配的时间 并把它们整合在一起 有多少时间是你可以自由支配的 换句话说 有多少时间是可
10、以用来完成确实能为组织作出贡献的重大任务的 有效利用可以自由支配的时间 所有卓有成效的人一直都在努力地进行时间管理 他们不仅连续记录时间日志 还定期对它进行分析 对于那些重要的活动 他们会对可以自由支配的时间进行估计 并根据这个估计给自己设定一个完成的最后期限 有效利用可以自由支配的时间 有什么事是需要我花一大块时间来完成的 需要多少 什么时候开始 怎么去将时间空出来 我是否真正重视 时间管理 的重要性 是否有方法 有纪律的去执行 时间管理的总结 时间 成就的制约因素时间管理 三个步骤记录时间 管理时间 合并时间记录时间 要有时间分配表管理时间取消浪费时间的活动把活动委托出去浪费別人的时间取消
11、由于管理不善导致的活动人员过剩不当的组织信息不畅合并时间找出可以自由支配的时间 并把它们整合在一起 时间矩阵图 重视贡献 重视贡献 专注外部的变化需求所有工作是否是 贡献 由外部决定 外部 才是决定成败的裁判 重视贡献 成果 价值观和人才培养 卓有成效的人关注贡献 我是不是把时间和精力都花在了自己的专业上 还是试图为组织的整体任务作出贡献 重视贡献 成果 价值观和人才培养 贡献不是一个泛词 是有具体含义并具有引导性 重视贡献 可以促成绩效 成果导向的行为我有没有从组织的 整体成果 维护并传递价值观 为组织培养人才 包括自己 这三方面花时间 我真的有把这三件事当成重点吗 我在 有所贡献上 做了什
12、么 还应该做什么 有什么地方要改进 我是否有善用各种 管理工具 来创造贡献 重视成果 我能作出什么贡献 这些贡献对我服务的机构的绩效和成果产生重大影响了吗 重视成果 我有没有超越我的职位 关注整体的绩效 按別人的命令或安排来做事情 是得不到奖励的 尤其是知识工作者 必须学会问一个以前从来没有问过的问题 我应该贡献什么 要回答这个问题 他们必须明确三个不同的要素 组织需要什么 考虑自己的优势 完成工作的方式和价值观 我怎样才能为组织的需要作出最大的贡献 最后 为了产生实质性的影响 必须达到什么样的结果 眼光夠不夠大 心胸夠不夠宽 会不会过于 本位主义 只看到自己的成败 整体观 与团队目标的重要性
13、 知识工作者的贡献 把你的任务定义得广泛一些 以便能设定比较高的目标 并且把目标设定在做正确的事情上 知识工作者的贡献 理论上人人都可以也应该贡献得更多透过良好的引导 知识工作者可做出的贡献是巨大的到底是什么限制了我该有的贡献 自己的 外部的 比如 我的任务是替客戶提供更满意的服务 超越他的期望 并因此使他们愿意不断向我公司采买产品 三个关键的绩效领域 在每个管理者的贡献中 都必须包括以下三个要素 三个关键的绩效领域 直接的成果价值观未来发展的人才 直接成果 直接成果 现在的 直接成果 的定义是否可以准确描述我们组织真正要追求的目标 这些直接成果目标是否有效的拆解至各个相关岗位 使得大家目标一
14、致 公司对于这些成果指标是否有一套衡量与考核的方式 组织坚持什么 所体现的这些价值观方式 有没有因缺乏对价值观的承诺而引发混乱和瘫痪的症状 我赞成组织的价值观吗 组织坚持什么 企业文化价值观大部份的组织没有真正信仰的价值观 即使有也不见得坚持 即使坚持也未必能全面推广 使全员都能明了 相信 然后淘汰那些不信仰 不服从的人试着将你公司的价值观连结到你的工作岗位 将你在日常工作中常会碰到的事情或困扰 决策 来相结合将你公司的价值观与实际的 战略 管理制度 奖惩制度 相结合 管理者的接班人 一个组织如果不能延续 它就是失败的 重视贡献和人才的培养 人们会根据外界对他们的要求来调整自己 重视贡献和人才
15、的培养 当一个人 尤其是主管 高度重视贡献这个概念 并付诸行动 一定会对身旁的人 部属 产生巨大的拉抬力量 会因为这种力量 要求 使得旁人受到刺激 因为被要求期望而开始提升标准 朝高贡献去努力 这也是为什么好主管通常都一定会不断的要求 一般的经理人总是在想法子 应付 或是 回应 公司或上级的要求 甚至抱怨好的经理人则会主动想怎样才可以把事情做得更好 怎样才能有贡献开始思考 贡献 时 就会必然面对 如何使贡献更大 以及如何培养接班人来延续这些贡献 挑战和贡献 在很多情况下 失败者工作得比其他人努力得多 管理者的失败 我是不是试图在最近分派给我的任务中 重复我在过去工作中的表现 管理者的失败 重复
16、过去是最容易的 但是很可能是不夠的 创新的源头人一旦开始觉得重复了 或是惯性就要警觉 交流知识 有效的管理者会负起主动沟通的责任 确保他人了解自己的计划或达成计划的信息 资源 良好的人际关系 重视贡献 可以提供有效的人际关系所需的四个基本要素 良好的人际关系 人际关系不是 做关系 而是因你自己重视自己工作的贡献 以及你与他人合作时的贡献 而产生的 也就是 我对別人的工作有何贡献 互相沟通 基于上级对下级式的沟通 是无法实现的 团队合作 重视贡献就会带来沟通 使团队合作变成可能 要确保你了解助手做事的优先顺序 并且确保在你们谈话之后 双方坐下来 写一份两页纸的备望录 团队合作 我做的事对谁有用 谁完成的事对我的工作有关上级要确保下属与自己的优先顺序一致 自我发展 自我发展 我能做出什么样最大的贡献vs我需要何种自我发展一旦开始思考我能有什么最大的贡献 你就会发现有许多事是值得去学的 培养他人 让会议有效率 让会议有效率的关键是提前决定会议的类型 不同类型的会议需要不同的准备方式和不同的结果 准备报表 通知 或新闻稿的会议 一位与会者必须事先起草一份草稿 在会议结束的时候 必须预先指定一个
