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1、（企管MBA）组织行为学组织行为学篇章结构 l 序言l 第一讲 组织行为学导论l 第二讲 社会知觉与行为l 第三讲 态度与行为l 第四讲 个体行为的激励l 第五讲 群体行为（上）l 第六讲 群体行为（下）l 第七讲 组织行为 序言l S1管理概述l S2用系统研究代替直觉S1管理概述l 管理者(managers)通过别人来完成工作。他们作决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。管理者在组织(organization)中完成他们的工作。组织是一种有意协调的社会单元， 由两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上运作，以达到共同的目标或一系列目标。制造公司或服务公司是组织，学校、医院、军队、零
2、售店、警察部门、中央和地方政府机构等都是组织。在这些组织中监督别人的活动，并对达到目标负有责任的人被称为管理者。 一、管理职能l 本世纪早期，法国工业家亨利法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能，这五种职能是：计划、组织、指挥、协调和控制。今天，我们把这些职能简化为四种：计划、组织、领导、控制。 1、计划l 如果你不知道要去哪里，任何道路都会把你带到目的地。因为公司的存在就是要达成定的目标，所以必须有人来设定这些目标，选择能够达成目标的手段。管理者就是这样的人。计划(planning)的功能包括：定义组织目标；建立达到这些目标的总体战略；使计划具有全面的层次性以便整合
3、和协调不同的活动。2、组织l 管理者也负责组织结构的设计，我们把这种功能叫做组织(organizing)。它包括确定要完成的任务；谁来承担这些任务；如何把任务归类；谁向谁报告；在哪一级作决策。3、领导l 每个组织都包含人。于是，指导和协调这些人就成为管理工作，这就是管理的领导(1eading)功能。当管理者激励下属、指导别人的活动、选择最有效的沟通渠道，或解决成员之间的冲突时，他们就卷入了领导工作。4、控制l 管理者所从事的工作的最后一项功能是控制(controlling)。目标设定，形成计划，结构安排妥当，雇用、训练、激励了员工以后，仍然存在着某些事情发生混乱的可能性。为了保证事情按预定的方
4、向发展，管理者必须对组织的绩效进行监控，必须把实际的绩效与事先设定的目标进行比较，如果有重大偏离，管理者的工作是使组织回到正确的轨道上。这种监控、比较和对可能犯的错误进行纠正就是所谓的控制功能。二、管理者的角色l 60年代后期，麻省理工学院（MIT）的亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)对5位高层经理进行了一项精心研究，以确定这些管理者在他们的工作中做些什么事情。l 以他对这些经理的观察为基础，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同而又互相关联的角色或者表现出与工作有关的10种不同的行为。如表11所示，这10种角色可以分为三大类：人际的角色、信息的角色和决策的角色。 1、人际角色
5、l 所有的管理者都要担负某些本质上是纪念性或象征性的责任。当大学校长在毕业典礼上给学生颁发毕业证书或工厂厂长带领考察团参观工厂时，他们就在扮演头面人物的角色。所有的管理者都充当领导者的角色，这种角色包括雇用、培训、激励和训练员工。人际角色的第三种是联络人，明茨伯格把这种角色的活动描述为与能给管理者提供信息的人接触。这些人可能是组织内部或外部的个人或群体。销售经理在组织内部从人事经理那里获得信息，这是内部联络人的关系，当他通过营销贸易协会与其他销售经理接触时，他处于外部联络人的关系中。 2、信息传递角色l 所有的管理者在某种程度上都要从其他组织或机构接受或收集一些信息。这种活动最典型的是通过阅读
6、杂志和与别人交谈来了解公众消费口味的变化，竞争者可能在做什么计划等等。明茨伯格称其为监控者角色。管理者也会像导体一样给组织成员传送信息，这是信息发送者的角色。另外，当管理者代表组织与外界交往时，他扮演的是发言人的角色。 3、决策角色l 明茨伯格确认了4种与作选择有关的角色。在企业家角色中，管理者激发并监督能改善组织绩效的新项目。作为混乱处理者，管理者对事先未预见到的问题采取正确的行动。作为资源分配者，管理者负责分配人力、物力和财力资源。最后，管理者扮演谈判者的角色，他们与其他部门协商和谈判，为自己的部门争取好处。 小节l 人际角色l 1头面人物 2领导者 3联络者l 信息传递角色l 4监控者
7、5传播者 6发言人l 决策角色l 7创业者 8混乱处理者l 9资源分配者 10谈判者三、管理技能l 分析管理者行为的另一条途径是考察管理者成功地实现目标所需要的技能或能力。罗伯特卡茨(Robert Katz)提出了3种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。 1、技术技能l 技术技能(technical skills)包括应用专门知识或技艺的能力。当我们考虑像建筑师、税收会计或牙科医生这样的专业技术人员的技能时，一般会关注他们的技术技能。通过广泛的正规教育，他们掌握了自己领域的专门知识和技能。当然，专业技术人员对技术技能没有垄断，这些技能也不是只有通过学校学习或正式的培训才能获得。所有的
8、工作都需要一些专门的才能，许多人的技术技能是在工作中形成的。 2、人际技能l 人际技能(human skills)是指无论是独自一个人还是在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力。许多人在技术上是出色的，但在人际技能方面却有些欠缺。例如，他们可能不善于倾听，不善于理解别人的需要，或者在处理冲突时有一定的困难。由于管理者通过别人来做事，所以，他们必须具有良好的人际技能，才能实现有效的沟通、激励和授权。 3、概念技能l 管理者必须具备心智能力去分析和诊断复杂的情况，这属于概念技能(conceptual skills)。例如，决策需要管理者看准问题，找出可以改正问题的替代方案，评价这些方案，选择一
9、项最好的方案。管理者可能在技术和人际技能方面都很出色，但若不能理性地加工和解释信息，他照样会失败。 四、有效管理l 弗雷德路桑斯(Fred Luthans)和他的同事们从另外一个不同的角度考察管理者的行为。他们提出这样一个问题：在组织中晋升最快的那些管理者和工作最出色的管理者所从事的活动和强调的重点是一样的吗?你可能会认为那些工作最出色的管理者也是晋升最快的人。然而，事实并非如此。l 路桑斯和他的同事研究了450多名管理人员，他们发现，这些管理者都卷入了4类管理活动： l 1传统的管理：决策、计划和控制；l 2沟通活动：交换日常信息并处理书面资料；l 3。人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安
10、置、培训；l 4网络活动：社交、政治活动、与外部交往。分配在不同活动上的时间l 所研究的管理者中，平均而言，管理者把32的时间花在传统管理活动中；29用在沟通上；20用在人力资源管理活动上；19用在社交联络上。但是，不同的管理者花费在这4种活动上的时间和精力相差甚远。具体地讲，成功的管理者(根据在组织内部晋升速度来衡量)与有效的管理者(根据他们绩效的数量和质量及其下属的满意程度和承诺程度来界定)所关注的工作重点大相径庭。社交联络对成功管理者的贡献最大，人力资源管理的贡献最小。对于有效的管理者而言，沟通的贡献最大而社交的贡献最小。 l 这项研究对于我们理解管理者做什么提供了真知灼见。平均来说，管
11、理者分别花费大约20一30的时间在4类活动上：传统的管理、沟通、人力资源管理和社会交往。但是，成功的管理者和有效的管理者对4类活动的重视程度差别很大。事实上，他们所强调的几乎正好相反。这一结论对于晋升是以绩效为基础的历史假设提出了挑战，它生动地向我们展示了这样一个事实：社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升起着重要作用。 S2用系统研究代替直觉l 我们每一个人都是行为研究者。从幼年开始，我们就在观察别人的活动，并试图解释我们所看到的一切。无论你以前是否明确地思考过这个问题，我们每个人几乎在一生中一直在“读人”。你观察别人的所作所为，并努力解释他们为什么会表现出这些行为。另外，你会预测别人在
12、不同的情境下会如何行动。l 你已经形成了某些自认为有用的概念，他们可以帮助你解释和预测别人的所作所为以及可能的行为表现。但是，你是如何得出这些结论的呢?是通过观察、感觉、询问、倾听和阅读得来的。这就是说，你的认识或者直接来自于你自己对生活环境中所发生的事情的经验，或者是第二手资料，来自别人的经验。 一、行为的判断依据l 你所持有的这些结论有多少是正确的呢?其中某些结论可能代表对极端复杂的行为的评价，可能在解释和预测别人行为时已经被证明是非常有效的。然而，我们中的大多数人也带有许多错误的信念，这些信念常常无益于我们解释别人的所作所为。为了表明这一点，我们来考察一下下面这些与工作有关的行为的命题。
13、 1、陈述与事实l 快乐的工人是生产率高的工人。l 当上司表现得友好、可信和平易近人时，工人们都会表现出很高的积极性。l 面试是有效的选拔手段，它可以把高绩效的申请者和低绩效的申请者区别开来。l 每个人都渴望得到一份挑战性的工作。l 为了让人们做好他们的工作，你不得不使用少量的恫吓。l 金钱对每个人都是激励因素。l 大多数人对别人薪水的关心程度甚于对自己薪水的关心。l 最有效的工作群体是没有冲突的群体。 l 你认为上述陈述中有多少是正确的?实际上大多数都是错误的。我们在本课程中会逐一详细地讨论这些陈述。目前，这些陈述是对是错并不重要。重要的是应该认识到：你所持有的关于人的行为的许多观点是建立在
14、直觉基础上，而不是建立在事实基础上的。2、一致性与差异l 要想真正理解人的行为，随意的或常识性的知识是不够的。系统的方法将揭示重要的事实及其内部关系，并能为我们提供一个更准确的解释和预测行为的基础。l 支持这种系统方法的是一种信念：行为不是随机的，行为是由某种原因引起的，它一定指向某个目的，无论是对是错，行为者相信这个目的对他自己是最有利的。l 如果我们知道一个人如何认识环境以及对他来说什么是重要的，我们就可以预测他的行为。虽然人的行为对旁观者来说可能并不完全是理性的，但我们有理由相信，行动者通常希望自己是理性的，他们也总是把自己看成是理性的。旁观者之所以把行为看成是非理性的，原因在于他没有获
15、得同样的信息，或者他对环境的认识与行动者不一样。l 劳勒(Lawler) 路德(Rhode) l 当然，人与人之间是有差别的，即使在同样的情形下，人们的表现也不会完全一样。但是，人们的行为中确实存在一些基本的一致性。我们可以找出这些一致性，再加以修正，以此来反映个体间的差异。l 这些基本的一致性是非常重要的。为什么呢?因为他们使我们有可能预测人的行为。当你坐进车里时，你必须对车外的人如何行动作出肯定并且相当准确的预测。例如，你可以预测，驾驶员会在停车标志或红灯前停车，在马路右边行驶，从左边超车，在山路上不横穿马路中央的双实线。显而易见，驾驶规则使我们对于驾驶行为的预测轻而易举。l 几乎在每一种情形下都有成文或不成文的规则，这一点好像不太明显。因此，我们可以认为：在超级市场、教室里、医院里、电梯里和大多数有结构的情境中，预测行为是可能的(当然不总是百分之百的准确)。下面的例子可以更清楚地说明这一点，当你进入电梯时，你是否转过身来面对电梯门?几乎每个人都这样做。可你是否看到过一些文字规定你必须这样做?很可能没有。l 在一个60名学生的班级里，如果你想向老师提问，我预测你会举起手。为什么你不举手、不抬腿站起来呢?或咳嗽或叫喊“喂，注意这里”?原
