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1、（企业管理案例）小企业管理综合案例战略管理案例小企业管理综合案例战略管理案例目 录战略管理案例：AT&T分而制胜3战略管理案例：好战略执行起来为什么这样难5战略管理案例：沃尔玛的”平价观”7战略管理案例：小鸭折翅11经营决策案例：W公司扩大了生产能力16财务管理融资案例与分析18营销案例：奥斯本计算机有限公司营销战略成败谈29营销案例:餐饮店的价格策略35戴尔：网上直销先锋42顾客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道45可口可乐在灭顶之灾中的危机公关48连锁经营的经典：麦当劳52香港银行信用卡业务的营销策略55伊莱克斯亲情化营销策略剖析58质量管理案例：6sigma成功案例69人力资源案例：为什么高
2、工资没有高效率72人力资源管理案例：国际名企如此留人76人力资源管理案例：且看Google如何招人78人力资源管理案例：世界名企选人的“通用标准”81人力资源管理培训：GE中国战略的第一步83组织行为学案例：企业为什么不能乱用末位淘汰制87财务管理案例：武商集团财务分析91财务管理融资案例与分析101企业文化案例:中兴通讯112小企业管理综合案例库119战略管理案例：AT&T分而制胜案例介绍AT&T过去的信条是：越大越好。几十年来，AT&T（美国电话电报公司）创建了贝尔系统公司，然后又挫败了政府打破其电信垄断的种种努力。1984年，贝尔系统公司解体后，AT&T仍不顾司法部的反对，牢牢抓着电信设
3、备制造不放，仍热衷于收购企业。在首席执行官罗伯特艾伦的领导下，AT&T在1991年用74亿美元收购了制造计算机的国民现金出纳机公司，1994年用124亿美元收购了制造蜂窝式电话的McCaw蜂窝通信公司。 然而1995年初，艾伦发现大规模技术资产的兼并没有带来盈利，协同经营行不通，规模大不见得好?quot;规模的优越性不足以补偿合并复杂性所带来的不利效果。 为了恢复活力。1995年4月，艾伦、公司总律师和公司财务主管三人，同摩根斯坦利公司的投资银行家和企业部律师一道，研究实施分散经营的方案。 1995年9月20日，AT&T宣布解体。改组后的AT&T公司包括原公司的核心部分，即资产为530亿美元的
4、长途电话和蜂窝电话业务。原公司的网络部门，即过去的制造交换设备的西方电气公司，将出售给股东。原公司的全球信息处理公司，即亏损的前NCR公司，也将出售给股东。 消息传开，AT&T的股票立即上扬，跃升了将近6.125点，以63.75美元收盘。在短短几个小时之内，AT&T的资本增值了近110亿美元，弥补收购NCR公司的费用及后来的亏损已绰绰有余。现在，AT&T可以集中精力经营全球通信业务了，这是它最擅长和最具有潜力的领域。 美国国会通过了解除电信管制的法案：允许市内电话公司、长途电话公司以及有线电视公司相互进入各自的专业市场。艾伦不仅要在长途电话市场，而且还要在市内电话业务上和7家小贝尔公司相竞争，
5、这样 ATT还可能失去这批原 ATT设备的买主，这群小贝尔公司在原AT&T价值2 30亿美元的电信设备销售额中占有约 40的份额。而在解除电信管制前， AT&T和 7家小贝尔公司在各自的专业市场发展，没有业务上的冲突。 面对更为激烈的竞争，AT&T解体之后，独立从事设备制造的 AT&T网络设备公司和独立从事电话业务的 ATT服务公司结成战略联盟。艾伦说，非ATT电信公司的设备购买力现在释放出来了，例如： MCI公司很可能从某一家分离前曾是 ATT下属的设备公司那里购买设备，而且热情似乎很高。 分散经营还能使AT&T更成功地进入网络的新市场。ATT可以甩掉NCR所带来的包袱，因为现在，他们可以不
6、用从NCR那里，而从太阳公司购买设备。ATT长途电话公司将充分发挥与AT&T设备公司战略伙伴关系。这两家公司将携手向巨大的中国市场进军。 分散经营带来的另一项的好处是揭开了蜂窝电话业务的潜在价值。过去，这类业务的股票由于计算机业务的亏损而受到影响，低靡不振。McCaw公司的一位发言人说：现在再也没有NCR的拖累了。无线电话的全部价值能够更好地反映在股票价格上。 对竞争对手来说，ATT的分散经营意味着，突然间，他们所面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群了。相反地，他们必须在电信市场上同各个高度集中和强有力的对手打交道。太平洋电信集团（Pactel）说：现在，这家公司已完全专注于电信业务，不再为
7、NCR或设备业务分散精力了。它将真的来到我们面前，一有机会就会吃掉我们的午餐。这话说得一针见血。事实确实如此，AT&T的分拆战略取得了极大的成功。可以说，AT&T是分而制胜。 案例点评技术资产的大规模兼并并没有为AT&T带来盈利，因为合并的优越性已不足以补偿合并复杂性所带来的不利影响。在这种情况下AT&T毅然将紧密的组织结构加以分解组成松散型的企业联盟。一方面形成战略犄角之势，使得原有的优势互补状态得以维持，另一方面甩掉不合理资产的负担，凸现优势资产。这样使得AT&T的对手们所面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群，他们必须在各个电信市场上同高度专注、互相支持的强有力的对手们打交道。AT&T靠
8、分拆战略取得了成功，重新焕发了生机和活力。 战略管理案例：好战略执行起来为什么这样难案例介绍2004年3月，张剑峰放弃了知名外企中国区电子事业部总经理的职位，接受万奇电子董事长刘亚洲的邀请出任万奇总经理。万奇2003年已在国内数码宝行业排名第五。今年正逢数码宝更新换代的关键时刻，万奇希望抓住机会，一举进入行业前三。 在刘亚洲为张剑峰举行的欢迎宴上，志在必得的刘亚洲仍然不忘谈及公司的完美战略：在今年的年度计划中，采购部已经决定改变去年那种大批量采购的方式，只要小批量采购的元器件能够保证到位，上半年研发部推出7个新品应该没什么问题，这样公司冲进前三自然也不在话下。一想到这里，张剑锋也是踌躇满志：当
9、初在外企自己就是执行战略的一把好手，现在万奇的策略计划可谓十全十美，就等待着自己的一展身手了。但是，一切并不是张剑峰想像的那么顺利，问题很快浮现了出来。研发部的员工满肚子意见，他们反映采购部买的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。研发部老总郑书同抱怨说：“照这样下去，我们根本不可能在6月以前推出7个新品。”研发部提出的问题引起了张剑峰的重视，他立即召集郑书同和采购部的老总何永强开了一个会。原来，为了达到董事长降低库存量的要求，采购部今年的采购计划是下小订单。不过今年元器件的供求市场发生了变化，对万奇下的小订单，国外供应商根本不予理睬。由于采购部没有及时跟进，所以延误了元器件
10、的购买，以致最后不得不转向国内供应商。但正如郑书同所反映的，国产元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。为了解决问题，张剑峰要求采购部的何永强与国产供应商协调，增强技术支持的力度。同时，张剑峰要求何永强确认，国外供应商需要多大的订单才肯供货。经过这次冲突，张剑峰发现，万奇的战略虽然很美，但执行起来却很吃力。张剑峰觉得这是因为万奇各个部门的沟通不是很顺畅，公司内部也缺少一种团队合作精神。为此，张剑峰组织公司中层参加了一个旨在增强协作的拓展培训。但培训的成功并没有带来销售业绩的增长。直到4月份，研发部只推出了1种新品，销售部的许傲也给张剑峰打来了告急电话，上半年连1/5的销售任务都
11、没有完成。接完了许傲的电话，张剑峰打电话给何永强，想了解一下上次会议说的事落实得怎么样了。但何永强居然一问三不知，只回答说这些事都让手下人干了，具体结果还没过问。想到远远没有完成的销售计划，张剑峰的火气嗖嗖地往上蹿。何永强去年的业绩就很一般，公司积压的库存有一多半是他的“功劳”。他虽然是万奇的老将，但随着公司的发展壮大，他已经没有能力应对瞬息万变的市场了。想到这里，张剑峰决定在当晚就跟董事长刘亚洲打个招呼，把何永强从采购部老总的位置上换下来，毕竟，采购部是公司的核心部门。但是，张剑峰没有想到的是，刘亚洲坚持认为何永强能力是差了一点，但人老实，又是万奇的老将，不同意换掉他。当晚走出刘总家门的时候
12、，一阵晚风吹过，张剑峰蓦地感到了一丝凉意。仰头望了望群星闪耀的天空，他觉得自己的脑子就像满天繁星一样纷繁杂乱：以前在外企，就是全球的战略也是说动就动；现在到了万奇，好好的战略目标怎么硬是越走越远呢？ 问题战略管理案例：沃尔玛的”平价观”案例介绍 近年来，打出“平价”招牌的商场在各大城市随处可见，“平价”之潮大有泛滥成灾之势。事实上，世界上许多大型的零售企业大都早已运用过这种经营方式，但是这些企业的平价观与单纯依靠低价竞销的方式不同，他们主要是依靠成本控制，优化商品品质，改进服务以及服务创新的综合努力，以期在顾客花费同等条件下，能购买到更多更好的商品，给顾客提供相对“平价”的商品。世界首屈一指的
13、零售业霸主沃尔玛公司，就是把这种经营方式发挥到极致的成功范例。 沃尔玛的“平价”观紧密地包含了两个方面：一是千方百计地降低成本，降低售价，“为顾客提供价格最低，品质超群”的商品；二是为顾客提供“超值的服务”，在顾客花费一定的情况下，顾客能获得相对“平价”的服务。一、降低成本，为顾客提供价低质优户品 为降低成本，沃尔玛直接从工厂进货，尽量减少中间流通环节。一般的零售业都是由分店向工厂订货，再由工厂将货发到各个分店。而沃尔玛卖行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。由于是大批量订货，可以享受比其他零售商更使宜的批发价、订货成交后，由公司的车队将货送往公司的分销
14、中心。沃尔玛在全国有24个巨型分销中心，这些分销中心负责把货送到各个分店。分销中心的地点都是经过认真研究的，产品由分销中心运到分店的时间不能超过1天。 沃尔玛的分销中心在美国十分有名。据称每个分销中心楼板的面积加起来有20几个足球场那么大，其装货月台可供30辆卡车同时装货，卸货月台有135个卸货位置。沃尔玛拥有美国最大的车队“沃尔玛运输队”，有卡车2 000辆，拖车 11 000辆。难怪有人惊呼：这哪里是连锁店，筒宣是一个“沃尔玛商业帝国”！ 与其他建立了分销中心的商店相比，沃尔玛分销中心的效率可以说是非常之高。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，其中85的货是由分销中心供应的，其他竞争者只能达
15、到50%60。沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架，平均只需要两天的时间，而其他竞争者则需要5天。 沃尔玛分销系统的效率在很大程度上喜归功于其先进的管理手段。1983年，沃尔玛与美国休斯公司合作，花费2 400万美元发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元的巨资，建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司总部、分销中心和零售店之间可以十分方便地进行对话，也可以进行新产品演示。 公司有先进的发货系统和存货系统，公司总部的高速电脑服务器与 16个发货中心和1000多家商场的付款机相连接，每家商场通过付款机激光扫描售出的每件货物，都会记载到微机中，当某一货品库存减少到保本量时，微机就会向总部服务器发出购货信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源便让离商店最近的发货中心负责安排运输路线和对间，一切行动紧凑有序，有条不紊。商店发出订货信号后36小时内所需货物就会及时出现在货架上。就是这种高效的进货、存货管理。公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，又不缺货，加速了资金的周转利用率，从这一角度看也就降低了贮存成本。 薄利多销原则并没有使沃尔玛公司遭受损失，反而使公司赚得了更多利润。 1997年，公司销售收人高达1198亿美元，高居世界零售业榜首，并成功挤入世界50
