2020（目标管理）美林基业目标管理体系设计方案

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1、尊严源自品质尊严源自品质 成功源于合作成功源于合作 目标管理 美林基业目标管 理体系设计方案 美林基业目标管理体系 初稿 管理再造 创建高效能执行力组织 北京国富创新管理咨询有限公司 2004 年 01 月 13 日 说明 2003 年 12 月 08 日至 2004 年 01 月 13 日 根据广州美林基业集团有限公司与北京国 富创新管理咨询有限公司共同签订的 管理咨询与顾问合作协议 北京国富美林基业项目 部为美林基业提供 管理再造和执行力建设工程 咨询顾问服务 目标管理体系方案设计是 此次顾问服务的组成部分之一 整个设计过程包含了准备 调研 培训 设计等工作内容 历时 36 天 参与人员除

2、国富项目部专家外 还包括了美林基业集团及其所属公司的各层级 管理人员 本目标管理体系文件 初稿 是在进行了上述工作的基础上 结合美林基业提供的参考 资料设计而成 旨在为美林基业集团公司全面推行目标管理提供理论依据以及管理制度 实 施方案 准则及相应工作表单 版权所有 北京国富 2004 文档编号 MBO 2004 01 GZML 目 录 序 1 第一部分 目标管理体系设计方案 2 一 目标管理的总则 2 1 1 目标管理的概念 2 1 2 目标管理的基本原则 2 1 3 目标管理的优势 3 1 4 目标管理的局限性 4 二 目标管理的组织 5 三 目标管理体系的建立 7 3 1 建立目标管理体

3、系必要性 7 3 2 目标管理体系的核心 7 3 3 目标管理体系内容 7 3 4 目标管理制度的全面程序 8 四 目标管理体系与绩效考核体系之间的衔接 9 第二部分 目标管理制度实施细则 10 一 目标分解与落实前的基础工作 10 1 1 目标分解与落实的基础工作 10 二 目标的制订与分解 10 2 1 美林基业集团公司目标的制订与分解 10 2 2 在进行目标分解时 应注意 11 2 3 目标分解确定过程 建议 11 三 工作计划内容 12 四 目标协议书 12 五 目标一览表 13 六 目标过程管理与考核 13 6 1 检查与考核阶段的划分 13 6 2 目标执行情况的检查 13 6

4、3 困难的处理 14 6 4 目标管理考核 14 第三部分 目标管理制度 14 第四部分 目标管理工作表单 14 序 目标管理 Management By Object 是国际流行的一种先进的科学管理模式 也 是执行力建设工程的枢纽 美林基业集团有限公司 以下简称 美林基业 作为广州房 地产行业的一支后起之秀 全面导入目标管理 并扎扎实实地进行贯彻 提升企业战略 执行力带来的必然结果就是更强劲的发展态势 本案旨在为美林基业提供目标管理体系 Management By Objectives MBO 导 入解决方案 并规范目标管理的具体操作流程 Operation Process OP 全部文件由

5、 以下部分构成 目标管理体系设计方案 阐述目标管理的理论依据 操作流程 目标管理制度实施细则 阐述目标管理各流程的操作要点 难点 美林基业目标管理制度 附件一 提供规范美林基业集团目标管理工作的制度 工作表单 附件二 提供目标管理流程涉及到的工作表单 第一部分 目标管理体系设计方案 目标管理 Management By Object 是国际流行的一种先进的科学管理模式 也 是执行力建设工程的枢纽 根据注重结果的执行力原则 通过由决策者提出组织在一定 时期内适应外部环境的企业发展战略总目标 然后由组织内各部门和员工根据总目标确 定各自的分目标 并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分

6、目标而奋 斗 在运行过程中 目标管理以 沟通和教练 为核心 通过上下的 自我控制 增强 组织执行能力 从而使组织的战略目标成功执行 一 目标管理的总则 目标管理 MBO 最早出现于 20 世纪 50 年代中期的美国 经 过五十多年全球企业的实践和丰富 已经发展成为一个完整的管理 体系 因其特别适用于对主管人员的管理 被称为 管理中的管理 1 1 目标管理的概念 目标管理以公司战略规划为前提 以公司年度计划为依据 将各种任务 指标层层分解到各部门 各员工 用总目标指导分目 标 用分目标保证总目标 形成目标体系 集团公司总目标包括集团整体发展战略规划 长期目标 中期计划目标 短期计划目标 执行计划

7、目标等 目标管理的实质是绩效价值导向 实施的关键是 事先制定 组织各层级合理的任务指标 奖罚标准等体系 事中进行过程管理 检查考评目标任务完成执行情况 事后按工作绩效和约定的奖罚标 准及时兑现奖罚 明确的考核标准使得公司对员工业绩 执行能力 的评价和奖励更客观 更合理 1 2 目标管理的基本原则 为了使目标管理能顺利实施 需要遵循以下原则 美林基业目标体系应保持一致性 下级目标要以上级目标为 基准 其目标值之和不应低于上级目标 以略高于上级目标为宜 如本部门无法确定与总目标直接相关的目标时 应选择本部门的重 要工作事项作为目标 并尽量使其与全公司总目标挂钩 目标的设定应以可量化的工作业绩 结果

8、目标 为主 同时 兼顾资质目标并尽量和绩效考核体系的考核指标相一致 目标制定的 A SMART 原则 即认同的 明确的 可衡量的 可达成的 相关性与时限性 目标项目力求明确具体 并作为本年 度的工作重点 如属不需努力而能在短时间内完成的工作 不能列 为一项目标 目标项目不宜过多 以 4 8 项为好 可视具体情况酌情增 减 目标管理制度是建立在现代人力资源管理体系基础上的 在 整个目标管理制度中始终贯穿 以人为本 的管理原则 公司上下 职责明确 各司其职 以员工自我管理和自我控制为主 上级只对 例外发生的重大问题进行指导和控制 以员工为中心 即员工人人 参与管理 并力图使员工的利益与单位利益的一

9、致 在目标管理运行中要建立 P 计划 D 执行 C 检查 A 处 理 改进 的 PDCA 循环 使公司管理始终处于不断改进和提高的 良性循环之中 1 3 目标管理的优势 在全球众多的企业中 目标管理的使用均达到了良好的效果 它可以使员工明确作为考核标准的工作目标 并自觉地努力完成 目标管理使对员工的评价和奖励做到更客观 更具体 更合理 可 以激发员工自身的潜力 目标管理优势主要体现在 使公司战略发展计划落地 最大限度地保障投资人 股东 利益 使美林基业有统一的总体目标 引导各级管理者与下属员工 齐心协力共同达成 保证企业目标与员工个人目标的统一 经过精心筛选的目标屈指可数 有利于企业决策层明确

10、有限 资源的合理分配与有效运用 通过实施预算 绩效考核等管理手段 增强美林基业控制执行的管理能力 可以明确控制权 控制要点 以及上下级的工作进度 促进 计划的协调 有助于在保证有效控制的前提下 促使权力下放 激 活组织潜力 以协商的方式订立各级目标 并实行逐级负责制 通过目标 设定 建立主管与部署定期沟通的方式 培养团队合作精神 强调 自我控制 由于各部门目标明确 员工责无旁贷 以对员工动机的控制达到对其行为的控制 用 自我控制 的管理 取代 压制性 的管理 能使美林基业全面提升工作绩效 可以根据员工个人取得的绩效进行考核 与单位的总体目标 相比较 以明确实效 为考核 任用 培训等人力资源管理

11、工作提 供依据 可以使员工明确自己的岗位职责 工作做到有的放矢 能够使员工的实际贡献大小得到如实的评价 有利于培养人 才 提高员工的工作积极性和绩效 使员工产生成就感和满意感 增强凝聚力 促使部分优秀员工补充自身知识 为职业发展做进一步规划 1 4 目标管理的局限性 尽管目标管理有很多优点 但它也有若干弱点和缺点 应当引 起各管理人员的足够重视 及时进行研究和调整 使之不断完善 目标难以确定 一方面可考核的目标是难以确定的 另一方 面使同一级主管人员的目标都具有正常的 紧张 和 费力 程度 更是困难的 而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键 目标一般是短期的 几乎在所有实行目标管理的组织中

12、所 确定的目标一般都是短期的 很少超过一年 常常是一季度或更短 些 强调短期目标的弊病是显而易见的 因此 为防止短期目标所 导致的短期行为 上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标 和制定目标的指导方针 不灵活的危险 目标管理要取得成效 就必须保持其明确性 和肯定性 如果目标经常改变 就难以说明它是经过深思熟虑和周 密计划的结果 这样的目标是没有意义的 但是 计划是面向未来 的 而未来存在许多不肯定因素 这又使得必须根据已经变化了的 计划工作前提对目标进行修正 然而修订一个目标体系与制定一个 目标体系所花费的精力相差无几 结果可能迫使主管人员不得不中 途停止目标管理的过程 对目标管理的原理和

13、方法宣讲得不够 目标管理看起来简单 但要把它有效地付诸实施 则需各级主管人员对它有详尽的了解和 认识 这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作 说明目 标管理是什么 它怎样发挥作用 为什么要这样做 它在评价管理 工作成效时起些什么作用 以及参与目标管理的人能得到什么好处 等 没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清 目标管理 和其他各种计划工作一样 如果拟订目标的各级主管人员得不到必 要的指导方针 不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政 策 那么他们就无法制订出正确的目标 也就无法发挥目标管理的 作用 二 目标管理的组织 根据美林基业企业特点 目标管理体系的设计应遵循以下组织 原则

14、 美林基业决策委员会为美林基业目标管理工作的最高领导机 构 负责集团总目标的审议 修正以及各业务板块目标修正 考核 目标管理是一 项系统工程 是化 战略为行动的重要 工具 而不仅仅是 人力资源管理的范 畴 指导等工作 决策委员会主要由美林基业集团公司决策层 总裁及 集团核心领导人员 组成 各级领导应在决策委员会的领导下进行 目标管理工作 由集团企化中心会同人力资源部起草公司战略目标及集团总 目标 由审计法务部协助总裁组织实施日常目标管理控制工作 督 导监控目标计划执行过程 人力资源部负责对员工进行考核和奖励等各项绩效考核具体 工作 各分公司总经理负责分管公司 部门目标管理的领导工作 实施过程中

15、 各部门应积极配合集团审计法务部 人力资源 部的工作 组织中各部门在目标管理体系中的角色 如图所示 考核 奖惩 反馈 调整 跟踪 培训 目标分解 校对 提交 目标草案 下令 协助 主导 审议 协助 企化中心 人力资源部 提交 起草 决策委员会 通过 集团总裁 未通过 审计法务部 下一次 PDCA 循环 人力资源部 目标责任书 目标分配 指标分解 领导 各公司 部门 目标分解方案提交 审计法务部 决策委员会 目标分解方案 未通过 通过 审议 签定 制订 集团总裁 各公司 部门 目标计划 审计法务部 人力资源部 督导 检查 说明 1 决策委员会为美林基业目标管理最高领导机构 2 审计法务部为美林基

16、业目标管理常务执行机构 3 人力资源部为与 MBO 对应的 PA 体系的管理执行机构 4 集团所有部门 所有成员既是目标制订的参与者 也是执行者 5 详细内容参见 目标管理制度实施细则 开始 目标管理流程中各部门的角色 目标管理流程中的角色 三 目标管理体系的建立 3 1 建立目标管理体系必要性 明确的目标是成功的开始 当今企业首要的任务就是 确定企业的战略发展目标 然后根据战略目标制订经营目标和 经营计划 进而加以实施和控制 使企业生存发展 同时 美 林基业还应该根据内外部环境的变动 适当调整经营目标 另 外 对经营目标制订的程序进行有效管理与合理控制 可使企 业经营目标更具有可实现性 可执行性 3 2 目标管理体系的核心 适应外部环境的企业发展战略 3 3 目标管理体系内容 目标管理可以概括为 一个中心 以目标为中心统筹安排工作 三个阶段 计划 执行 检查 含总结 三个阶段 四个环节 确定目标 目标展开 目标实施和目标考核 九项工作 计划阶段有三项工作即论证决策 协商分解 定责授权 执行阶段包括咨询指导 调节平衡 检查阶段包括 考评结果 实施奖惩 总结经验 上述构成目标管理体系 各