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1、案例分析1-1 米格科技有限公司1. 项目管理给米格公司带来的行业竞争优势是什么？答：米格公司感觉到了来自世界其他汽车零配件供应商的竞争，并通过项目管理改善和提高了它自身的竞争优势。具体的优势主要有：（1） 产品的更新频率加快，新产品推向市场的速度变快。（2） 公司内部的操作效率提升，成本和时间得以有效控制。（3） 员工在分配时间和资源的方式得以改善。2. 在本例中，引导企业相信项目管理会改善其运作过程的市场因素有哪些？答：（1）北美自由贸易协定和其他国际贸易条款的出现带来激烈的市场竞争，给米格的高层管理者带来压力，从而寻求依据项目管理来改善这种状况。 （2）各个供应商的新产品更新速度提高，市
2、场变化较快。 （3）技术变革带来市场的变化，并由此影响公司内部的效率。案例分析1-2 汉姆林医院的信息技术部门1. 招聘新员工从事服务性工作有何优缺点？答：（1）优点：能够锻炼员工的能力，培养公司的后备人才； 新员工的参与能够分担整个团队的任务，使得项目任务的分配更加合理； 能让新员工熟悉整个工作的流程，便于以后的工作。 （2）缺点：新员工对整个的工作环境比较陌生； 如果对工作的不适应会导致整个项目的利益遭受损失； 人力资源不能得到最有效的利用。2. 要求项目团队成员同时参与多个项目有什么潜在问题？潜在优势有哪些？答：（1）问题：员工精力有限，会使员工感觉比较疲惫； 项目如果较为复杂，员工的工
3、作量会较大； 多个项目的沟通问题比较困难。 （2）优势：能够培养员工工作能力，发掘员工自身优势； 能够实现对整个人力资源的高效利用； 能够培养员工跨部门跨任务的工作能力，提高工作效率。3. 哪些现象表明项目经理在部门中居于最高职位？ 答：（1）个人职位的上升，是从程序员系统分析师项目经理； （2）五个项目经理监督项目使其不断更新。案例分析2-1 劳斯莱斯公司1. 劳斯莱斯公司的主要项目管理干系人有哪些人？如何针对干系人关注的问题来设计干系人管理战略？答：（1）项目干系人有：客户、竞争者、干预群体； （2）针对客户而言，主要问题就是订单的问题，要争取从客户处取得尽可能多的订单；对竞争者而言，采取
4、的策略要合作与竞争并存，充分利用对手的优势来弥补自身的不足，力争取得更多的市场份额；对干预群体而言，要积极的适应和调整交易方式代来的不便，使自身的利润能够最大化。2. 考虑开发喷气式发动机固有的财务风险，从正反两反面分析劳斯莱斯与其他喷气式发动机制造商建立类似与空中客车联盟的战略伙伴关系。建立这种联盟关系有哪些利弊？答：（1）正的方面：有利于进行技术的交流，相互促进，相互发展； 有利于进行资源互补，充分利用资源； 可以向客户提供更优质的服务。 （2）反的方面：进行这种联盟关系，风险较大； 不能确保利益的合理分配，导致项目的失败； 可能导致核心技术的丢失，损害企业的利益。案例分析4-2 发掘情商
5、，成为一个真正的领导者1. 讨论凯西在情商方面的缺乏是如何影响她对新项目的有效管理的。答：（1）工作方式：她没有注意到不同地域的工作方式之间的差异，长时间、超负荷的工作引起了成员的反对，从而导致了一种消极的态度，进而导致了项目的失败。 （2）当出现问题之后，她并没有及时的解决问题，而是尽力的将项目推进以尽快产生绩效，但是却没有收到效果，从而使项目停顿。2. 在情商的多个维度中，她看上去缺乏哪个维度？并给出你的证据。答：缺乏：移情（1） 长时间、高负荷的工作方式并不适合本地的员工，但她并没有注意到这一点，没有顾及员工的感受；（2） 在发现问题之后，没有采取合适的方式去解决，反而尽力去推进项目，不
6、但没有解决问题，反而适得其反。案例分析5-1 加尔各答地铁1. 假设你是加尔各答的市长，要为地铁项目进行投标邀请。你如何建立工作说明书来促进该项目的有效执行，并在执行中使用有创造的方法？答：（1）描述与范围：强调项目的必要性及可行性；（2）方法：找出里程碑事件及变更流程；（3）资源需求：制定详尽的资源需求计划；（4）风险和利害关系：识别项目面临的风险并评估项目风险；（5）接受标准：明确提出详细的接受过程和标准；（6）估计时间和成本：确定项目终止时间，明确目标成本。2. 在加尔各答市地铁面临的问题中，有多少是因为没有很好的理解项目范围而引起的？又有多少仅仅是因为运气不佳引起的？证明你的观点。答：
7、（1）没有理解项目范围：初期缺乏资金；在城市正中心施工；不可能对施工地段完全独占；车辆不能完全从公路绕道；没有勘测公共设施的布局；没有考虑施工地段周围的商店。 （2）运气不佳：施工过程中的官僚作风。案例分析6-3 约翰逊&罗杰斯软件工程公司1. 你将如何劝导凯特去解决这些问题？分析她上午的谈话。哪些地方是正确的，哪些地方是错的？答：（1）如果要采用虚拟团队这种方式，就应该充分的考虑到项目团队成员所在地时区的问题，并制定一个相对合理的、团队成员都能接受的时间进行讨论；在工作时，应该制定一定的规则去约束整个项目团队，注意效率及方式。 （2）正确的地方在于她始终在引导整个团队往正确的方向去走，不采用
8、单独方式和电子邮件的方式。错误的地方在于“就我这边而言”没有考虑到其他成员的感受，仅仅单独考虑了自己。2. 凯特的下一步行动应该怎样做？答：（1）认真分析各个成员所在地的时区问题，制定一个合适的会议时间； 制定规则，确保每个成员都必须参与讨论； 改善沟通方式上，创造良好的氛围。3. 她如何使用互联网与远程会议技术开促进团队的发展并提高绩效？答：使用互联网进行及时的沟通，确保项目关键问题得到及时的解决，在团队的讨论中，使得人与人之间的信任能够快速的建立以促进团队的发展。案例分析7-2 塔科马海峡吊桥1. 这个工程项目的计划编制和范围管理在哪些方面是合理的？计划者何时开始承担未知的或不必要的风险？
9、讨论在这个桥梁的风险管理过程中项目约束和其他特点。这些问题被纳入考虑范围了吗?为什么？ 答：（1）首先，整个项目顺利竣工并通车，说明项目的计划和范围管理是有效的；其次，整个项目过程中没有出现大的问题，项目的执行算是比较顺利的。 （2）计划者在项目建设中就以开始承担风险。 （3）约束：物理构造；关键部件被替换；地点选择。 物理构造和地点选择必然被纳入了考虑范围，但是存在不合理的地方。而关键结构部件被替换确实没有被发现的和解决的。2. 对这个项目进行定性或定量风险分析。识别你认为的对吊桥建筑来说最重要的风险因子。你如何评估这个项目的风险？为什么？答：项目本身初衷是好的，但其风险也是不容忽视的。主要
10、的风险就在于是否能经受住强风的考验，保证人员和车辆的安全。最重要的风险因子是：桥梁的动态载荷。 项目本身是存在风险的，但这种风险是可以通过合理的设计及施工来解决的。3. 你认为这个项目可以采用哪些形式的风险缓解策略？答：（1）选择合适的建设地点；（2）合理设计吊桥结构；（3）保证施工质量，确保和设计效果一致性。 案例分析8-2 伦敦的千年殿宇1 考虑下面的说法：“像千年殿宇这样由政府资助的项目是面子工程，这类项目的成功与否不能根据费用来判断”，你同意这样的说法吗？为什么？ 答：不同意，作为一个项目，成本得到有效控制是一个项目是否成功的标志之一。即使是由政府资助，花的也是纳税人的钱，从这个角度上
11、看，政府是要收回投资的， 即使不盈利，也要保证纳税人的利益不受损害，而与是否是面子工程无关。2 O2接管之后又花费6亿英镑来重建的决策合理吗?在什么情况下这一建筑会为投资者带来收益呢？答：（1）合理。由于政府成本估算失败及过高的预期，导致项目亏损1.5亿美元，政府为此付出了巨大的代价。2000年后，千年殿宇又停止开放了长达5年之久。与其闲置，不如卖给O2公司，由于原来的模式不能适应盈利的要求，故投资6亿英镑对其进行改造，以期待重新获取利益。（2）假设O2公司改造后的千年殿宇能够较好的满足人们的娱乐需求，在整个项目的实施过程中考虑的较为周到，在后期的运行过程中也比较顺利，就可能为投资者带来收益。
12、3 从该项目的失败中你学到了什么？这是由于何种原因导致的失败？因为预期收益估算错误，或仅仅是因为英国政府的过度乐观？答：（1）在进行一个项目之前，要用严谨的思维和慎重的态度去进行成本估算和预算，以保证项目在后期的执行过程中不发生大的偏差，保证项目的顺利完成。 （2）由于预期收益估算失错误和英国政府的过度乐观两方面的原因共同导致了这个项目的失败。案例分析10-2 布朗克切克建筑公司的项目进度计划（B）1. 在对赶工进行权衡时，哪些是支持赶工的因素，哪些是反对赶工的因素？答：（1）支持赶工的因素：项目的延迟将使BCC公司缴纳延时惩罚金； 对乔而言，延迟将对他以后的职业发展造成巨大的不良影响； 公司
13、支持乔用额外的资金，但不能用额外的时间。 （2）反对赶工的因素：需要为赶工支付一大笔资金以及人员、资源的重新配置。2. 假设你是该项目的商业区主管，你将如何建议乔？在决定是否对项目赶工之前，你应该考虑的问题是什么？你应该如何评价你的选择？答：（1）建议他通过数据的分析，进行时间成本权衡的决策，决定是否进行赶工。 （2）考虑的问题是所有活动的成本，计算缩短一天所需要的额外成本，找出时间和成本均衡的最优点，进行时间成本的决策。 （3）在找到均衡的最优点之后，在综合考虑公司利益与个人利益的情况下，做出是否进行赶工的决策，应该是对整个项目最好的选择。案例分析12-1 多任务处理导致的问题1. 多任务处
14、理是怎样影响项目团队成员资源可用性的？答：由于项目成员处于多个任务之中，没有人愿意直接承担项目中的工作，人们修改了配置，使得所有人在工作中都落后于进度计划，从而影响了项目团队成员资源可利用性。2. “现代组织结构中不可能消除一般员工的多任务处理情况。”你是否同意这种观点？为什么？答：不同意。因为多任务处理对员工而言是一个挑战，只有具备多任务处理能力的员工才能胜任工作，尤其对于管理层或者高级管理层而言，这才是有效的。对于一般的员工，要求就不可能也没必要那么高，可以消除一般员工的多任务处理情况，使得资源能够得到最有效的利用。3. 因为多任务处理的问题，项目经理必须记住活动历时和项目日历的区别。换句话说，项目任务中40个小时的工作并不代表基准项目中的一周。请评价这个观点。为什么多任务会增加项目基准计划中的活动历时？答：（1）因为身处多任务中，人员分配不是全职的，资源也不是一直可以充分利用的，此时的活动历时和项目日历不是同一个概念。 （2）多任务中，项目资源的可利用性受到了影响，资源不能得到最优化的配置，使得活动历时增加。案例分析14-2 永不消亡的项目1. 在摄政项目中，公司采用了哪种终止方法？答：自灭式终止。上级已经意识到了项目进展不乐观，进而逐渐减少对项目的支持，不想公开的取消项目。2. 当项目打上了终止的标
