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1、（竞争策略）资料下载市场分析企业品牌市场竞争战略企业品牌市场竞争战略前言随着中国经济市场开放程度和市场化进程的日益深化，竞争已成为企业生存和发展的主体环境，竞争力业已成为企业生存和成长的基础与前提。尤其是我国加入WTO后，中国企业已完全从国内竞争转向国际乃至全球竞争，所有中届企业都将面对国际企业竞争国内化、国内企业竞争国际化的竞争格局。那么我国企业的现实竞争力与未来竞争力又如何呢?虽然中国石油、中国移动、中国工商银行等12家国有大型企业进入了世界企业500强之列，但这些大型企业的成功更多的是依赖市场的垄断、高成本的规模扩张以及巨大的市场经济容量，并没有形成相应的品牌竞争力优势。 如果从中国国家
2、竞争力发展来看，虽然在过去几年里，中国国家经济总量已升至世界第六位，贸易总量第四位。但在世界名牌之林中，中国的进步却缓慢得惊人。2003年由世界权威机构评出的lOO个全球最有价值的品牌中，美国占62个，日本、法国、德国、英国各有六七个。中国却一个都没有。由于缺乏名牌，中国整体竞争力在47个国家的竞争力指标考核中，仅占第29位。国际商品市场中“中国造”等同于廉价、低质的观念还根深蒂固。在全球化竞争时代，中国企业不缺乏产量优势，也不缺乏品质优势，我们能 为那么多世界级品牌做oEM就是例证，但中国企业惟独缺乏的是品牌竞争力优势。中国是无可非议的制造业大国，却也是无可争议的品牌弱国。中国品牌的不足显而
3、易见，对于一个发展中国家来说，这样的状况目前尚可接受，但是市场的变化与竞争瞬息万变，一个品牌的做大不仅仅靠努力就能做好，在反思过后，我们的企业应该站在全球化的高度去提升我们自己的品牌竞争力。因此，把我国企业、城市、地区和国家的核心竞争力转化为品牌竞争力才是维持我们民族未来竞争力的长治久安之道。 任何一家企业要想在风起云涌的市场大潮中博击风浪，必须具有自己独特的核心竞争力。核心竞争力的强弱决定着企业的生存与发展，那么如何来最终判断以及由谁来判断企业的竞争力与核心竞争力优势的强弱?不是由企业家，也不是由经济学家，而是由消费者来执行最终裁决权。因为对于绝大多数现代企业来说，决定企业生存和发展的最关键
4、因素是消费者的选择，而现在消费者的这种选择已是一种自由的、精明的多样性选择。在产品同质化的今天，品牌竞争力包含了企业在资源、能力、技术、管理、 营销、人力资源等方面的综合优势，是形成并实现企业可持续增长的动力源泉，是企业核心竞争力的外在表现。由于充分和完全的市场竞争，企业核心竞争力的优势不可能维持长久及独占，只有将企业的核心竞争力转化为品牌竞争力，才可以保证企业的长治久安。20世纪七八十年代百事可乐针对可乐行业霸主可口可乐的挑战达到巅峰，其中颇具杀伤力的一次策划要算是百事可乐发起的口味大挑战。在那次策划活动中，百事可乐请参与者品尝各种没有品牌标志的饮料，然后要他们说出哪一种口感更好，并对消费者
5、口感试验进行了全程现场直播。百事可 乐以事实赢得了成功，在参加品尝者中，23挑选了百事可乐。这次口味实验当时引起了极大轰动，成为百事可乐攻击可口可乐最尖刻的口实。然而30年过去了，两种可乐的口味都没什么变化，但可口可乐还是拥有最多不离不弃的品牌忠诚者。难道消费者的口味发生了变化，或是那次可乐口味实验有什么内幕问题(或是实验的设计程序有什么偏差)。许多人想不明白。2003年，较真的科学家美国贝勒医学院的神经学教授们又做了一次口味实验。这次他们采用了最先进的核磁共振造影仪(MRI)。核磁共振造影技术本来发端于医学领域的研究，就是透过在人体内占23比重的水分子，分析其中氢原子共振所放射出的电波以形成
6、三维影像。核磁共振造影技术可用来检查几乎人体任何器官，尤其是在大脑和脊髓的精密造影上更具价值，是医疗诊断和研究领域的重大技术突破。为此，核磁共振造影技术之父美国科学家保罗C罗特博(Paul CLauterbur)和英国籍的彼得曼斯菲德(Peter Mansfield)共同获得了2003年度的诺贝尔医学奖。核磁共振造影技术日益成熟，应用范围也越来越广，科学家甚至想以此技术为基础，憧憬“读心机”的诞生，以真正解读大脑的动作方式。因为在MRI的监测下，人类无法误传其大脑皮层反应。于是，在这次口味实验中，MRI被用来监测记录受试者的大脑皮层活动。首先，使用MRI造影仪监测受试者品尝无记名可乐(可口可乐
7、与百事可乐)时大脑的活动状况。结果显示百事可乐倾向使大脑的腹侧核产生更强烈的反应，而这个区域是大脑产生强化奖赏情感的区域。在实验初期，选择百事的受试者喝百事时，其腹侧核的活跃程度是可口可乐支持者们喝可口可乐时的5倍。其次，实验组织人员又开始测量可乐的品牌形象影响力。这一回，受试者被告知实验样本是可口可乐。形势随即扭转了几乎所有的受试者都表示他们更喜欢可口可乐。非但如此，连他们的大脑活动也呈现出不一样的情形，他们的大脑中区前额叶皮层也有活动。而这个区域正掌握着大脑里高水平的认知能力。百事却未能达到相同的效果。当被告知品尝样本为百事可乐时，说更喜欢百事的受试者相对要少得多。这就是品牌的力量，拜MR
8、I所赐，品牌的竞争力得以被最直接的测量。 相隔30年的两次实验都证明，相比之下，可口可乐并不见得更好喝，然而，在现实世界里，口味并不代表一切，在人脑这样一个精确的神经认知系统中，特殊的品牌力量操控了人的味蕾。与其说消费者是在品尝可口可乐这种饮料，不如说消费者是以一种更为复杂微妙的方式感受可口可乐这个品牌，这种感受品牌的过程掺入了消费者的情感、记忆以及其他印象。事实上行销百年的可口可乐仍是世界名牌中的名牌，其产品行销195个国家和地区，全球特许装瓶厂超过1 400家，可口可乐及其系列产品，占据全世界饮料市场销售量的45，是世界上最具魅力、最畅销的饮料。单其704亿美元的品牌价值就是百事可乐117
9、亿美元的6倍，可口可乐仍是可乐业乃至全球各行业的超级品牌霸主。由此可见，品牌有一种神奇的力量塑造着消费者的消费偏好。目前在我国企业界和学术界，对于竞争力与核心竞争力的研究正日益全面与深化，并已初步形成一套较完整的理论体系。然而美中不足的是，在对企业竞争力的研究体系中，关于品牌竞争力的研究还未形成系统而全面的体系。本书是在本人多年的品牌和市场营销研究的理论和实践基础上，融合经济学、心理学、市场营销学等学科的最新理论精华而完成的。作为第一部通过总结品牌的中国经验来论述品牌竞争力的实战理论专著，本书全面系统地论述了品牌竞争力的内涵；品牌竞争力乃企业的核心竞争力；品牌竞争力的核心力、市场力、忠诚力、辐
10、射力、创新力、生命力、文化力和领导力的八个结构层次；品牌竞争力的获取方式；如何维持品牌的长治久安；乃至对国家品牌竞争力与城市品牌竞争力的延伸深入研究希望借此书为品牌竞争力的系统研究、竞争力经济学的研究开拓一个专门领 域。抛砖引玉，使品牌竞争力的理论研究发展成为专门的学科分支，使之具有重要的研究价值和广泛的应用价值。李光斗第一章品牌竞争力是核心竞争力的外在表现品牌竞争力是某品牌较同类产品市场影响力大、占有率高、附加值高、生命周期长的深层次原因。品牌竞争力是指企业的品牌拥有区别或领先于其他竞争对手的独特能力，能够在市场竞争中显示品牌内在的品质技术、性能和完善服务，可引起消费者的品牌联想并促进其购买
11、行为。自20世纪90年代末开始，有关竞力的概念和理论引入中国，很快为理论界和企业界所接受并重视。一时间，竞争力、核心竞争力、国家竞争力、产业竞争力、区域竞争力成为了非常热门的话题。世人公认的对竞争力战略系统研究的权威当属美国哈佛商学院的迈克尔波特(Michael EPorter)教授。其理论和思想体现在他的经典之作竞争战略、竞争优势和国家竞争优势的“竞争三部曲”当中，这三部著作分别发表于1980年、1985年和1990年。、迈克尔-波特毕业于美国普林斯顿大学，32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。迈克尔波特曾担任里根总统的产业竞争委员会主席，开创了企
12、业竞争战略理论，引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮，带动了美国当时的经济复苏。此外，他还在美国国会、行政部及多个国际性组织的经济政：策制定中扮演着非常重要的角色，也是世界各地很多企业领导和政府官员的特别顾问。迈克尔波特以创造性的思维提出了一系列竞争分析的综合方法和技巧，为理解竞争行为和指导竞争行动提出了较为完整的知识框架，但其理论局限于企业竞争优势的来源和培育上。波特主要强调成本和差异两方面因素，但这两个因素属于企业的直接竞争力，事实上企业的竞争力还存在着间接竞争力，如管理、人力资源、技术创新等。品牌竞争力是企业核心竞争力在市场上的物化和商品化的外在表现。企业现有的任何核心竞争力优势，如资源优
13、势、技术优势、人才优势、管理优势、营销优势最终都应转化表现为企业的品牌竞争力优势，只有这样企业才能在激烈的市场经济竞争环境中取得可持续生存与发展，保证企业的长治久安、长盛不衰。品牌竞争力是指企业的品牌拥有区别于其他竞争对手或在行业内能够保持独树一帜、能够引领企业发展的独特能力。这种能力能够在市场竞争中显示品牌内在的品质、技术性能和完善服务。律决定以及商品生产者地位的关系，揭示了劳动生产率是竞争力资本论第1卷，687页，北京，人民出版社，1975。参见李显君：国富之源企业竞争力，21页。北京企业管理出版社，2002。竞争力是指一个国家、一个产业或一个企业相对于其他竞争对手而言，能够更加有效地、向
14、市场(消费者，包括生产性消费者)提供产品和服务，有更强的创造财富韵能力，从而保持自身持续生存和发展的综合素质与能力。根据不同的层面，竞争力可以分为产品竞争力、企业竞争力、产业竞争力和国家竞争力。波特的企业竞争力理论迈克尔波特在其经典名著竞争战略中提出了行业结构分析模型，即著名的五力模型：“在任何行业，无论是本地企业还是国际企业，无论是生产产品还是提供服务，竞争的规则总是以五种竞争力量的形式出现的。”这五种竞争驱动力量是：1新进入者的威胁(the entry of new competitors)：必须对新出现的竞争对手做出反应，因为他们不可避免地会耗费你的资源，减少你的利润。2替代品威胁(the threat of substitutes)：如果你的产品或服务存在可替代产品，那么，你可以索要的价格将会大打折扣。3买方讨价还价的力量(the bargaining power of buyers)：如果买方有讨价还价的能力，那么，他们就会使用它。这将减少毛利，最终影响利润率。4供给
