《精益生产-价值流篇PPT幻灯片课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益生产-价值流篇PPT幻灯片课件（39页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 精益生产之价值流篇 1 价值流思想起源 丹尼尔 琼斯 麦克 鲁斯 詹姆斯 沃麦克 2 价值流是生产产品时 所必需的生产活动 其中包括三项关键管理任务 从原材料到最终产品的物质转化任务如 储存 加工 装配 测试 包装 运输等 从订单到交货到客户的信息管理任务如 接收订单 生产排程 采购 从产品工程设计到投产的解决问题任务如 产品设计 工序工程设计 价值流包括了增值 非增值活动价值流分析主要针对信息管理和物质转化进行 价值流定义 3 价值流意义 4 价值流分析的作用 分析 计划 行动 5 价值流相关重要KPI 重要参数定义 节拍时间 客户对一道流程生产这类产品的需求率T T 有效工作时间 每班或
2、每天 客户需求量 每班或每天 有效工作时间 减去计划停工时间 午餐 休息 上洗手间 不减去非计划停工 转机 调机 不良返工等 节拍时间的目的是平衡每个工序 以达到连续流的目的 TakeTime T T 机器时间 机器生产一个周期时间 调机 换刀等不计 周期时间 员工一个人进行一个工序操作时 完成一个循环时的时间 MachineTime M T CycleTime C T 6 节拍时间与计划周期时间 例 装配 T T 75600秒 2200ea 34 3秒T T 34秒 每天上班时间 22x60 1320分钟 每天有效时间 1260分钟 1260 x60 75600秒 上洗手间 喝水 60分钟
3、每天实际工作时间 1094分钟 1094x60 65640秒 每天其它原因损失 126分钟 每天调机 40分钟 实际生产工序节拍时间 65640秒 2200ea 29 8秒Pc T 29秒 客户需求 2200ea 不良损失操作不熟练质量判定等候 非计划性 为了满足客户的需求 实际生产工序的节拍时间要比客户需求的节拍时间 T T 快一些 7 游乐场的过山车 运行一圈5分钟 包括上客 下客 周期时间 例 周期时间 5分钟无论载1人还是载满24人 8 周期时间 一般不考虑机器与人的作业时间和是多少 而是直接取产品的生产周期 周期时间 例 9 价值流相关重要KPI 重要参数定义 前置时间 L T 加工
4、时间 滞留时间L T WIP数量xT TL T是一般是实际测量值 如去餐馆吃饭 从点餐完毕到上菜完毕 就是L T 而不是计算 下单 备菜 切菜 烧菜 上菜各个环节的时间 在制品 从原材料投入到成品入仓为止 所有半成品和未入仓的成品 增值时间 在生产过程中 能实际为产品增加附加值的时间如 CNC CP ACA LeadTime L T Workinprocess WIP ValueAddedTime VAT 10 价值流图基本框架 供应商 客户 生产计划 I I I I 客户区 供应商区 信息流区 物流区 数据 时间区 11 价值流图实例 12 价值流推动步骤 13 确定产品族 选择关键产品 产
5、量大或价值大 或公司经营策略重点选择关键零部件 产品中其生产成本较高 生产周期较长一般生产流程工艺80 以上相同或相近 就可以判定为一个产品族 14 确定产品族 15 确定产品族 让员工能相对稳定的进行一类或相似产品的生产 从而让员工发现问题及进行改善 使得生产转线时间更短 以减少转线的损失 减少更换设备进行生产 以在问题出现时 更容易发现和避免 16 ABC分析 按手上订单量 库存按其总价值 而分级别 对A类产品优先作精益生产研究 17 ABC分析实例 18 绘制当前价值流程图 准备工作 一个秒表白纸 铅笔 橡皮 计算器到达生产现场 通过主管或组长接近流程 告诉主管 组长 员工 你观察的对象
6、是流程而不是操作员工 记录观察到的情况 工序流程 工序是专门的还是共用的 存货情况 是否是变化的 工序如何知道生产什么 生产多少 转产品时 需要转换么 转换时间是多少 估计每次转换的EPEI是多少 EPEI 生产一个正常批量的时间 19 绘制当前价值流程图 从客户开始 可以是内部或外部的客户了解客户的需求 节拍时间 T T 满足客户的需求的 计划周期时间 Pc T 发货付运的频率 Rosemount Beijing 13 9K 月 T T 5x4 33x21x3600 13900 117s Pc T 5x4 33x 21x60 40 126 x60 13900 102s 每周寄货 3475ea
7、 这些数据从哪里获得 计划部门 生产部门 20 绘制当前价值流程图 绘制基本流程 基本流程 不是操作步骤流程内部是连续的流程内不允许有库存 批量流动 如有 则拆分为两个流程按物流方向 从左到右绘制 所有这些数据都要从生产现场中获得 21 绘制当前价值流程图 绘制物料流 从供应商开始 也可以是前工序 只选择主要材料供应商从左到右按物流方向 从左到右绘制 外部物流用空白箭头 内部物流用填充箭头 22 绘制当前价值流程图 所有这些数据都要从计划部门 货运部门 生产部门获得 23 绘制当前价值流程图 所有这些数据都要从生产现场中获得 24 L T计算示例 A缸的水装满流向B缸时间 由管A流量决定 B缸
8、的水装满流向C缸时间 由管A流量决定 C缸的水装满流向D缸时间 由管C流量决定 D缸的水装满流向B缸时间 由管C流量决定 25 L T计算示例 A B C D缸储存的水 全部排出时间 A B C D水量 E流量 升 秒 管E 26 L T计算示例 工序1设备 线数 1加工批量 1产品周期 60s 工序2设备 线数 1批量 10产品周期 100s 待生产数 10 工序2设备 线数 5批量 2产品周期 200s 某产品运送批量 10 工序2设备 线数 5批量 10产品周期 30s 观察第1个产品 L T 第1个 第10个 观察第10个产品 L T 60 x10 600s 100 x10 10 10
9、0s 200 x10 2 5 200s 总计L T 900s 60 x10 600s 100 x10 10 100s 200 x10 2 5 200s 总计L T 900s 0s 0s L T 前工序生产周期 WIP数 加工批量 设备 线数 L T 后工序生产周期 WIP数 加工批量 设备 线数 27 确定问题点 确定问题点 确定节拍时间确定计划周期时间制作流程平衡表确定瓶颈工序OEE分析 瓶颈工序 28 在价值流程图上标出问题 Max 4950pcsMin 1980pcs setuptimeislong PaintC Tislong Leaktestprocessisbottleneck C
10、NCC Otimeislong ThumbingprocessC TunderTakttime VisualprocessC TunderTakttime L T 6 1Days L T 1690min 29 绘制未来流程图 平衡生产流程 确定定拍工序选定节拍时间重新考虑工序平衡 定拍工序 生产工序的关键位置其对前后工序均有明显的影响 30 绘制未来流程图 考虑物流 在能够流动的地方发展连续流连续流无法向前工序扩展时 采用超市控制 31 绘制未来流程图 考虑信息流 将订单下到一个工序用超市系统时 拉动 以控制生产节拍用连续流时 上游工序推动 生产计划 生产计划 连续流 超市系统 32 绘制未来流程图 多品种平准化 通过定拍过程确定均衡混线生产换线时间要非常小或无需换线时间 计划 A 400 B 400 A 400 B 400 出货 33 绘制未来流程图 34 制定改善计划 35 制定改善计划 36 价值流程图的符号 37 价值流程图的符号 38 精益生产推动实施有赖于所有人的参与和实施 让我们立即行动起来 ZYLin
