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1、 打造团队执行力 执行力 企业不得不长期关注的主题 为什么策略雷同 绩效大不相同 为什么企业宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助 为什么战略思路不错 做起来就错了 说得对却做不对 为什么激励大会 员工听听感动 想想激动 回去不动 为什么总是议而不决 决而不行 行而无果呢 为什么经理人变成了 思想家 而业绩却无提升 为什么 究其根源就是执行力问题 有无数的人拥有卓越的智慧 但只有那些懂得如何执行的人获得成功 无数的企业拥有伟大的构想 但只有那些懂得如何执行的公司获得成功 解读企业执行力问题 什么是执行 缺失的一环 公司领导层希望达到目标和组织实现该目
2、标的实际能力之间的差距 不是简单的战术 而是一道通过提出问题 分析问题 采取行动的方式来实现目标的系统流程 一门将战略 人员 运营相结合 以实现预定目标的学问 将个人行动 做事方略及运营系统相结合的执行方法论 第一部分 铸造执行力3个要素 要素一 结果导向 工作重在到位靠结果生存 只为结果买单 执行不到位等于没执行执行不到位不如不执行 执行到位的三大标准 执行是 我做了吗 小结 内心6思 要素二 责任逻辑 责任胜于能力 锁定责任 收获结果 人们为什么对责任敬而远之 责任是一种 压力 责任是一种 约束 责任是一种 负担 责任是一种 累赘 组织危机的症结在于责任缺失 责任缺失的根源是员工趋利避害的
3、人性未能得到合理引导 岗位股份制公司 打工者心理定位 我为别人做事 别人给我工资 分红机会较少 对自己负责定位 见工作就干 不管分内分外 有困难就上 不管报酬高还是报酬低 分红机会较多 思考 为什么员工总有很多 道理 让你觉得他事情没做好是有原因的 为什么开车司机非常专一与用心 而乘客可以任意地欣赏沿途的风景 关键问题 责任是否锁定 责任会不会跳来跳去 别让猴子跳回你的背上 责任陷阱1 请示或讨教 下属 帮助或解决 上级 管理者竟然成了 首席拖延官 上级总是没有时间 下属却没有工作 心中感叹 蜀中无大将 执行工具 3L 猴子管理法 布置Layout 猴子只有一个主人 宁愿杀死也不要饿死把猴子给
4、下属并让之妥善处理 不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子 锁定Lock 引导Lead 引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法 否则 养猴子的责任会转移到上级的身上 猴子始终在下属肩上 别替属下养猴子无论属于什么问题 下属才是解决问题的执行者 即下一步应该做的人是下属而不是管理者 别让责任进入组织 否则个人责任自然下降 责任陷阱2强调我们 接受或报告 下属 安排或追责 上级 苦恼 为什么我们的员工没有责任心 头痛 为什么一出现问题就相互推脱 迷惑 为什么给员工培训却效果不佳 执行工具 消灭借口4R法 要素三 执行法则 你种下什么 就收获什么 服从法则 以服从为天职 目
5、标法则 瞄准一只野兔 漫无目标或者目标过多 都会阻碍我们的前进 心无旁骛地追求自己设定的目标 才是明智的选择 目标太多等于没有目标 记住 重点永远只有一个 属于你的野兔只有一只 也只有一只 冠军法则 做自己擅长的 上帝助你成功 知不知道你每天都在干些什么 你究竟愿意做什么样的工作 你究竟擅长做什么工作 铁棒难以磨成绣花针 与其补齐人生的短板 不如找到你的长板 并让其发挥到极致 速度法则 先开枪再瞄准 先做再说不过分追求完美诫除拖延的恶习与市场赛跑超越客户期望 完美 执行的陷阱 过分追求完美 最终什么也得不到 往往为了追求100而放弃1 结果得到的却是0 速度大于完美 一个差的结果也比没有结果强
6、 团队法则 利他就是利已 你希望别人怎样待你们 你们也就怎么待别人 圣经 帮助别人就是强大自己 让别人赢自己往往会获得更多 法则 没有退路就是出路 如果你还不够成功 那是因为你还没下定决心 如果你还没下定决心 那是因为你还不够痛苦 研究发现 人的决心不够大是因为痛苦还不够大 你的痛苦越大 你的决心就越大 你的行动力就越强 链接 执行24字原则 第二部分 如何提高中层执行力 一 检讨缺失 糟糕中层的八大 罪状 喜欢抓具体的业务工作 下属 闲得慌 个人英雄式好大喜功 下属 内心空虚 不善于 不习惯做计划 下属成 无头苍蝇 布置工作不明确 下属 六神无主 把布置当作完成 扮演 一号摇控员 救火现象普
7、遍 扮演 王牌消防员 把员工素质作挡箭牌 扮演 首席推责官 关心事远比关心人多 扮演 最大浪费官 少了一位优秀的员工 多了一个不称职的经理 二 管理认知 在设立了明确而清晰的目标的基础上 组织一群人员一起积极而努力地工作 Mintzberg 明茨伯格 ThenatureofManagementWork 让别人去做事情 MaryParkerFollett 玛丽 帕克 芙丽特 中层应该做些什么 不但要让员工们抱有梦想 而且还要拥抱它 实践它 深入到员工们中间 向他们传递积极的活力和乐观精神 以坦诚精神 透明度和声望 建立别人对自己的信赖感 坚持不懈地提升自己的团队 把同员工的每一次邂逅都作为评估
8、指导和帮助他们树立自信心的机会 有勇气 敢于做出不受欢迎的决定 说出得罪人的话 以好奇心 甚至怀疑精神来监督和推进业务 要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动 勇于承担风险 勤奋学习 亲自成为表率 懂得欢庆 变化的市场环境 三 中层定位 三大任务 中层的三重境界 软件升级 从技术走向管理 从管理走向领导 效率做事 管理好时间才能管理好事情 讨论 为什么人们总说 很忙 欠缺计划 有计划不忙 有原则不乱欠缺学习 磨刀不误砍柴功欠缺沟通 良好的沟通事半功倍欠缺优先 懂得分清轻重缓急欠缺分工 不是凡事要亲力亲为欠缺行动 拖延是时间的大敌欠缺拒绝 不是什么事都需要接受欠缺条理 学会5S管理 忙是由于
9、个人执行力的缺失 它是职业人士糟糕的表现 我们的时间用到什么地方去了 时间租不到 借不到 也买不到时间的供给没有弹性时间没有替代品 如何管理时间 找出费时活动 记录时间 消除费时的活动 统一安排时间 1 2 3 4 记录时间耗用的实际情况每月定期分析和检讨必须坚持 首先找出什么事情根本不必做其次哪些事情可以由别人代为处理自己是不是在浪费别人的时间 找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素 如一而再 再而三出现同样的 危机 人员过多 组织不健全 表现在会议过多信息功能不全 统一安排可以自由支配的时间 将自行支配的零碎时间集中使用 紧急 不紧急 重要 不重要 时间守恒 时间在哪 执行力就体现在哪 有
10、的人忙的焦头烂额 工作却很糟糕 有的人看起来很清闲却十分的高效 你属于哪类人呢 管理好自己的时间就能提升自己的执行力 不良时间分配 哪里起火往哪里跑 分清轻重缓急 6点工作制 时机守恒 与其盯着新闻 不如常照照镜子 成功的关键在于 你是谁 而不是 你在什么时候做 如果你是 正确 的人 你就可以成功 即使经济不景气 条件极端恶劣 链接 时间管理 小策略 第三部分 如何提高组织的战略执行力 组织执行力8个误区 战略是管理者的事 执行是员工的事 用人不疑 疑人不用 学谋略多 学规则少 管理制度变来变去 朝令夕改 制度变形 熟人环境没有规则 管理者没有常抓不懈 差不多就行 策略与制度本身不具有执行性
11、企业战略执行失败的四大关键原因 战略执行的关键点 战略执行工具 平衡计分卡 平衡计分卡的4个维度 战略执行五大步骤 第一步 目标分解 四个关键点 责任者 数字量化 分解细化 时间节点目标时要考虑 利益共享具体指标 财务指标 销售收入 回收款 毛利润 成本 利润 客户指标 新开发率 流失率 满意度 投诉率 重复购买率 流程指标 周转期 质量 雇员技能和生产率 员工指标 学习成长率 工资增长率 流失率 满意率 第二步 行动计划 就是实现目标而确定的行动方案和时间表 第三步 业绩跟踪 员工只做你检查的事 每日 每周 每月 每季 每年目标评估制度 晨会 夕会3每3对照 每人 每天 每件事 对照目标 对照过程 对照结果5定原则 定时 定点 定人 定量 定责 第四步 业绩考核 通过评估与检讨 必须知道目标实现了没有要奖的 得 心花怒放要罚的 得 胆战心惊 行动 不出手永远没有赢球的机会
