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1、（发展战略）解放思想跨越发展解放思想 跨越发展对李志坚书提出“深化作风建设 提高执行力”的感想赢在执行-浅谈领导执行力建设浙江工商大学省派指导员 苏玉婷所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。简单的说就是把计划、方案变成现实操作的能力。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力：对个人而言就是办事能力；对团队而言就是战斗力；而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对团队而言就是在预定的时间内完成组织交付的战略目标。一、 领导执行力我们的领导班子经常给大家讲：在一个团队中只有分工，没有领导，这是从打破大家官本位思想角度来讲的。在团队中
2、只有分工不同，没有高低贵贱之分，但因工作分工给各位的职责权限必须有服从与被服从，所以，在这里暂时还称为领导与被领导。我们各位同志都是领导者，因为我们的言语、行为是影响执行力的重要因素。要求下属提高工作执行力，如果自己却浮于表面，对工作推诿扯皮，很难想象下属会对工作安排认真执行，会对问题及时解决。作为领导者，要严于律己，要求下属做的，首先自己要做到。在一定意义上说，有怎样的领导就有怎样的兵。要执行成功，领导者必须对企业的营运、人员与环境有完整的了解。领导者应对所在的位置具备的条件、工作要求具有全面地了解，并亲自深入参与执行到实质层面，分析工作中各个细节，领导执行力才能展现出来。只有有效地调动各位
3、员工的工作积极性，发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使团队形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通工作人员的责任心、中层干部的上进心、高层领导的事业心，达到“三心”的最佳组合。1、管理好三项核心流程领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：挑选各级主管、设定策略方向、主导营运管理。根据绩效考核的指标完成情况，用数据说话，再辅以民主、集中，挑选合格的各级主管。唯有密切参与基层的管理人员，才可能对部门状况有深入的了解，提出一针见血的问题，这样的问题才会有深度、高度，对管理运行有正面作用，通过主持、相互讨论并做出正确抉择。如果提出本系统每个人都必须回答的高难度问题，才能形成组
4、织内对话的基调。人员之间彼此交谈要坦率诚恳、就事论事、客观分析，提出适当的问题并相互讨论，而后找出可行的解决之道。2、 建立执行构架，营造出执行的文化与流程有执行力的领导人会建立起一个执行架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励并提升能迅速完成工作的人员。根据工作内容不同而进行的工作分工，形成有机的领导结构，从而形成有效的执行架构。我们的正职一把手、分管各条线的副职二把手、以及各局、各部、各科、各室等等，形成了我们的执行架构。架构没有标准，只有适用的才是最好的。各级领导人必须确定各岗位工作人员真正了解工作流程中的控制点、先后顺序、影响效果等.要做到这点，领导人必须对部门有透彻的了解，并且能提出
5、犀利的问题。通过这样的方式来指导工作人员，不但能传授自身的经验，还能教育工作人员跳出过去习惯的思考方式。这样，不但不会压抑人才，反而可以协助他们拓展本身的领导才干。二、领导角色定位观念变革一个领导不能只热中于制定所谓的“远景目标”，而把实现目标的任务交给他人。作为一个管理者，要善于跟进，要学会做执行型领导。1、领导必须具备执行力“执行力”是否到位既反映了行政组织的整体素质，也反映出领导的角色定位。领导的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是领导必须具备执行力。领导的执行力能够弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的领导手中，可以说，执行力是行政运营管理成败的关键。2、领导需要
6、一手抓策略，一手抓执行力再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此，作为领导必须既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！策略和执行力对于行政管理来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是运营管理的指南，由策略再去导出各式各样的执行方案。3、领导是策略执行最重要的主体许多人认为领导就是制定策略，而执行属于细节事务的层次，不值得领导费神。这个观念本人认为是绝对错误的。实际上，领导制定策略之后需要自身也参与执行，只有亲自参与，在执行过程中才能够准确及时地发现执行是否能够实现预定目标。如果原定策略在执行过程中有些应该调整，根据执行的情况随时调整，这样的策略才是应
7、变环境的良方。也只有领导能够对部门提出一针见血的高难度问题，促使各项计划切实可行地阶段执行，来实现预定目标。4、重视下属执行力的培养领导就像一个火车头，火车跑得快，全凭车头带。领导有意识地对事情进行引导，合理对下属授权、再授权，通过绩效考核等手段，促进和改善下属工作方法，培养下属的执行力，从而使“执行”成为一个行政机构的核心元素。如何提升个人执行力并培养下属执行力，是行政管理中总体执行力提升的关键。5、致力于营造行政执行力文化如果每一位工作人员每天能多花十分钟替自己部门想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那么，领导的策略自然能够彻底地执行。如何让工作人员心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得
8、更好，关键就在于行政管理中是否拥有良好的执行力文化。我们各个部门充满了策略的制订者，对于策略的执行不是打折扣，就是找理由说出一大堆困难，要不就是不仔细用心去考虑如何照顾细节，随便交差了事。这样就达不到执行的效果。我们的行政工作问题层出不穷，一些人躲避问题，等到问题更大时再来解决；一些人只是简单地解决表面问题；其实最好的做法是找出问题的根源，分析理论依据，然后依次解决。执行力文化良好的行政管理部门，工作人员一定会用心去做事情，讲究速度、质量、成本、细节和纪律。三、执行型领导要做的七件事1、了解行政工作中的人领导人必须时时以企业为念，亲自参与在企业运营管理当中，深入了解公司的真实情况和员工心理，全
9、心全意地体验自己的企业。通过深入实际，和员工建立更为密切的联系、真正诚实的对话关系，这会培养员工们的使命感和忠诚度。员工是企业最有效的资源，必须正确认识员工的作用。有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高，同时予以及时评价，使员工认识自我、修正自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在动力与创新能力。员工，只有员工，才是我们可以依靠的力量，才是我们实现目标的源泉。2、提高员工的能力和素质领导工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一级领导者，通过这种方式不断提高组织中个人和集体的执行能力。“思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。”只要有良好的思想，
10、正确的行为，始终坚持，形成习惯，把工作中的事情当自己的事情对待，不断提高员工的责任心和技术水平，付出就会有成效。3、坚持以事实为基础实事求是是执行文化的核心，因为员工和管理者的直观心理习惯就是尽量避免或掩盖事实，关注问题的表面现象，或忽略问题的关键影响因素，从而给企业带来问题的隐患。领导者自己必须坚持实事求是，用一种客观的态度剖析问题的根源及潜在影响因素，认真思考、正确对待和解决问题。4、了解自己要想获得真实信息，领导者必须具有一定的情感强度，亦即无论喜欢与否，都要面对现实，了解自己。要实事求是挖掘管理者自己的个性品质和自身信仰。无法容忍与自己相左的观点，就不可能建立起执行型文化。情感强度来自
11、于自我发现和自我超越，它包括四个核心特点，分别是：真诚守信率真坦白，言行一致，表里如一；自我意识认识自己，客观评价和对待自己的优缺点；自我超越意味着能够克服自己的缺点，真正对自己的行为负责；谦虚谨慎使你直面自己的错误和不足，采取现实态度解决问题。关键时候，不能只看到别人或只看到自己，特别是问题出现时，问题是别人的；成绩获得时，成绩是自己的，这都是很可怕的事情。5、确立明确的目标和实现目标的先后顺序把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式。为组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，对本部门的整体绩效产生非常重要的影响。明确清晰的目标之后，下一步是简化。能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议
12、，让每个人都能很好的理解、评估和执行，最终达成组织内部的共识。6、后续跟进严谨地进行后续跟进，以确保负责计划的人员能依照原定计划完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，同时也能理清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。如果遇外在环境变化，完善的后续跟进也可使计划执行者迅速灵活地应变。7、对执行者进行奖励任何岗位的员工都是实际工作的执行者。对能够优秀完成具体任务的员工要行相应的奖励，做到奖罚分明，并把这一精神传达到整个公司当中，促使员工做出更大的贡献。如，通过技术革新、管理创新等措施，发现生产、管理运营过程中的问题和不足，通过改进，对效益明显、技术含量高、提高工作效率、
13、明显降低劳动强度，等等措施，一定要根据情况，对执行者进行物质及精神表彰，以便起到良好的激励效果。从乡镇执行力看县级行政效果徐嘉林2005年10月10日10:44【字号 大 中 小】【留言】【论坛】【打印】【关闭】 在中国县级的行政流程图中，乡镇是县的执行层。乡镇执行县级的行政命令，把县级的行政命令贯彻到村级。显然，乡镇是县行政流程的中心环节。在某种程度上，乡镇执行力强弱是体现县级行政效果好坏的一个重要标志，因此，乡镇执行县级行政命令的多少就值得观察了。如果乡镇执行率高，说明乡镇的执行力强，也说明县级的行政效果好，还可能说明县级比较了解村级的实际情况并制订了比较切实可行的行政命令。反之，情况就复
14、杂了，需要作进一步的分析。县级行政效果实际情况是如何的呢？如果听县级自己来说，难免有“王婆卖瓜，自卖自夸”之嫌。而如果通过乡镇的执行力来观察县级的行政效果，或许就多了几分客观性。国务院发展研究中心近期在河北、山西、安徽、宁夏等10个省（区）的20个乡镇进行了调查，得到的结论是：“会议多、文件多、汇报多、接待多、检查多，长年累月穷于应付”，并把这种应付行为称之为“应酬政治”。“应酬政治”是从政府运作体系中衍生而来的。为了刹住因应酬而起的腐糜之风，虽然高层规定了若干“不许”、“禁止”，但是更重要的是如何改进政府运行机制（乡镇政府的“应酬政治”，文摘报，2005年9月25日，赵树凯文，原载社会科学报
15、9.15）。目光扫过这篇经过文摘报摘要的调查报告，文中所罗列的数字十分引人注目，因为它们或许呈现出某些数量关系，值得进行一番细读。乡镇主要领导人参加县（市）召开的会议，一年在60次左右，而本乡镇召集的村干部会议，每年在20次以内。乡镇参加县级会议与主持乡镇级会议之比为60比20，即3比1，说明县级政府比乡镇政府更热衷于开会，并且多出三分之二，或许属于多余部份。县级似乎把开会视作工作，视作行政，视作行政效果。取消这多出来的三分之二县级乡镇干部会议，可能不会进一步损害县级现有的行政能力，相反却可以把乡镇干部从会海中解放出来，做自己认为重要的事。乡镇每年接受上级文件总量约300至500种，其中来自县
16、级的文件半数以上是部署工作任务的（即150至250种）。乡镇自身也大量向村庄等单位下发文件，每个乡镇一年中下发的文件在100种左右，县级文件与乡镇文件之比为300比100至500比100，即3比1至5比1，下限和会议的情况相同，上限则高出很多，总的情况和会议情况差不多，文山属实。还好，乡镇把县级的文山会海作了精简，减轻了村级负担，说明乡镇比县级更了解基层的现实需要和实际困难。县级以文山会海的方式进行行政的效果又如何呢？从乡镇的汇报材料在70至100种之间来看，乡镇真正执行县级的行政指令也只有46.67%（70种乡镇汇报材料/150种县级部署任务工作文件），甚至只有40%（100种乡镇汇报材料/250种县级部署任务工作文件），反馈结果
