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1、（人力资源知识）2020年人力资源提升报告目 录引言3第一章 人力资源管理行动提升规划综述51.1 人力资源管理提升行动规划总结51.2 人力资源管理的角色转变7第二章诊断问题及对策思路92.1 问题一：人才标准模糊92.2 问题二：职位描述不清晰不准确112.3 问题三：有绩效考核无绩效管理122.4 问题四：薪酬结构和水平不合理122.5 问题五：招聘和培养不力，导致缺乏人才储备和梯队132.6 问题六：缺乏有效的淘汰机制13第三章 工作描述提升行动计划153.1 什么是工作描述153.2 思路和主要方法153.3 工作成果163.4 工作方式173.5 流程与时间安排183.5.1 工作
2、流程183.5.2 时间安排18第四章 绩效管理提升行动计划194.1 什么是绩效管理194.1.1 绩效与绩效管理194.1.2 绩效管理的意义194.2 思路和主要方法194.2.1 业绩评价方案204.2.2 员工绩效管理方案204.3 工作成果234.4 工作方式234.5 流程与时间安排244.5.1 工作流程244.5.2 时间安排254.6 实施26第五章 薪酬激励行动计划275.1什么是薪酬275.1.1 薪酬的定义和作用275.1.2 薪酬方案的设计原则275.2 思路和工作方法275.2.1 岗位价值评估285.2.2 设计总部各部门和中高层薪酬序列285.2.3 系统提升
3、薪点工资制295.2.4 完善专家制305.2.5 系统提升项目奖金制305.2.6 完善年薪制315.2.7 编写薪酬制度315.3 工作成果315.4 工作方式325.5 流程与时间安排335.5.1 工作流程335.5.2 时间安排345.6 实施355.7 绩效管理提升与薪酬管理提升的同时进行35第六章职业发展规划行动计划366.1 什么是职业发展规划366.2 思路和主要方法366.3 工作成果406.4 工作方式406.5 方案与时间安排406.5.1 实施流程406.5.2 时间安排41第七章 招聘行动计划437.1 招聘的定义与分类437.2 思路和主要方法437.3 工作成果
4、477.4 工作方式与行动计划47第八章 培训提升行动计划478.1 培训的意义与实施原则488.2 思路和主要方法488.3 工作成果538.4 工作方式与方法53附件一 人力资源部职权说明书范本55附件二 分厂厂长职位说明书范本58附件三 分厂业绩评价标准范本61附件四 维修车间主任绩效考核表范本62附件五（一） 维修车间岗位工操作和纪律考核标准64附件五（二） _车间_班组员工_月操作和纪律规范考核表65附件六 员工能力开发需求表66附件七 员工能力开发需求表68引言本报告是广西y机械股份有限公司（以下简称“y”）委托x管理顾问公司（以下简称“x”）所做的管理诊断与人力资源战略规划项目的
5、主要成果之一，与y人力资源战略报告、y人才规划报告共同构成了y人力资源战略规划。在管理诊断中，通过管理问卷调查、访谈和座谈会，x项目小组分析找出了y人力资源管理存在的六方面的问题：1、 人才标准模糊；2、 职位描述不清晰不准确；3、 有绩效考核无绩效管理；4、 薪酬结构和水平不合理；5、 招聘和培养不力，导致缺乏人才储备和梯队；6、 缺乏有效的淘汰机制。在人力资源战略中，x项目小组确定了2005-2007年人力资源战略目标：1、 一个提高：提高员工满意度；2、 一个控制：控制员工总量；3、 一个促进：促进人员合理流动；4、 四个优化：优化职能结构，优化学历结构，优化中基层管理人员知识结构，优化
6、中基层管理人员年龄结构。上述目标分三年逐步实现：第3步(07年以后) 优化学历结构 员工总量控制第1步(05年) 提高员工满意度 优化中基层知识结构 优化职能结构第2步(06年) 优化中基层年龄结构 达成淘汰率目标 促进人员合理流动图0-1：2005-2007年人力资源战略目标为达成上述目标，需要树立“员工是企业的资产”的人力资源价值观，因此，人力资源投入是一种投资行为，包括为员工提供工作保障和职业发展计划，以内部价值标准为基础兼顾外部市场行情设定薪酬；人才的获取主要是依靠自主培养和储备，外部招募作为有益的补充；有计划地开发和提升员工能力，充分利用员工知识建立持续的竞争优势；适度的流动性；建立
7、以员工认同为基础的企业文化。根据价值创造各环节的不同特点，对生产体系和行政体系采取“有效率的运作”，对研发和销售体系采取“强调创新和灵活”的不同人力资源战略定位，并在具体的人力资源管理中加以体现。从公司战略规划要求出发，分析人力资源内部需求情况，与内外部供给进行了均衡分析，从而明确了2005-2007年y人力资源配置的原则和能力提升的方向，指导人力资源规划：1、 行政人员：通过针对性培训进行结构优化和适当增加编制，以满足公司快速成长带来的对战略管理、人力资源管理和财务管理等职能提出的更高的要求；2、 技术人员：需增加高学历和经验丰富的技术人员数量，打造一支中国工程机械行业中最强大的技术队伍，满
8、足公司新业务拓展的需要和确保质量取胜和技术领先竞争战略的实现；3、 生产人员：适当减少生产人员岗位数量，尤其是非直接生产岗位数量，同时加大对员工生产技能的培训，提高员工满意度，进一步提升员工生产率；4、 销售人员：考虑到公司业务（产品）组合的增加和拓展，对新产品销售有快速提升的要求，同时销售模式逐步向专家销售型转变，因此销售人员从数量和质量都有提高的要求；5、 财务人员：公司快速增长和国际化战略对财务能力，尤其是财务管理能力，提出了更高的要求，因此需要通过针对性培训、鼓励考取相关技术等级证书等方式进一步提升能力，同时适当引进高学历的、尤其是精通国际会计准则的财务人才，实现财务人员的结构优化。图
9、0-2：2005-2007年人力资源管理提升路径另外，分析确定了y在人力资源现状和人力资源管理方面存在的11项优势和18项劣势，外部环境中人力资源相关方面存在的6项机会和9项威胁，通过SWOT分析，初步分析了达成目标的“三步走”实施路径，参见图0-2。为落实人力资源战略，需要从人力资源配置和人力资源管理两个方面着手，因此，在人才规划报告中，制定了2005-2007年y三类人才的规划，而在人力资源管理提升规划报告中，则分别对工作描述、绩效管理、薪酬激励、职业发展、招聘和培训等各项人力资源管理职能进行了分析，确定了2005-2007年中需要采取的一系列的行动，以逐步提升y人力资源管理能力，实现人力
10、资源管理从事务型到专业服务型，最后到战略导向型的转变，从人力资源的高效使用上保障y2004-2006年公司战略目标的达成。人力资源管理提升行动规划不仅涵括了管理诊断中发现的六个人力资源管理问题的解决思路，更从人力资源管理的整体出发，系统地提出了解决的思路和行动步骤。人力资源管理提升和完善包括方案与制度的设计和制定，以及实施过程，方案与制度的制定不是一朝一夕能完成的，需要根据企业的实际情况，在未来三年中逐步完成，方案的实施和制度的执行过程也非一蹴而就，需要合理安排、分步实施、稳健推进、注重实效。第一章 人力资源管理行动提升规划综述1.1 人力资源管理提升行动规划总结根据y人力资源战略和战略目标，
11、结合y人力资源管理现状，2005年将是y人力资源管理提升的关键一年，大部分关键的人力资源管理方案的设计工作要在2005年完成，同时要实施新的薪酬方案，提高员工的薪酬满意度，加强对管理人员管理知识的系统培训，优化中基层管理人员知识结构，加强校园招聘，优化职能结构，提升职能管理能力。具体来说，y人事劳动部需要在2005年重点做好8件事情（具体时间安排见图1-1（1）：1、 加强人事劳动部的资源配置。包括增设培训和招聘主管/专员，加强人员配置，同时对人事劳动部的全体员工分别进行系统的人力资源相关知识培训，提高专业能力；2、 完善工作描述。包括确定部门职责，编写部门职权说明书，完善职位说明书，全面使用
12、职位说明书；3、 完善绩效管理体系。包括制定和完善各部门业绩评价方案，制定员工评估绩效管理方案，并实施；4、 完善薪酬体系。包括完成岗位价值评估，完善薪点工资制，根据不同特殊群体设计不同激励制度，如中层年薪制、专家制、高官激励方案等；5、 提升培训管理。包括确定培训主管/专员，制定和完善培训相关制度和流程，从课件内容、培训经费管理等8个方面全面提升培训能力；6、 提升招聘能力。包括确定招聘主管/专员，制定和完善招聘相关制度和流程，制定实施企业形象宣传计划，加强校园招聘，与中介结构合作进行外部招募；7、 完善淘汰机制。根据y实际情况和历史，对现有的淘汰机制进行完善和修改，同时大力宣传新型劳工关系
13、，转变观念，为全面实施淘汰机制打好基础；8、 建立职业发展规划体系。包括设计职系，制定职业发展矩阵和设计员工发展通道方案。 图1-1（1）：2005年人力资源管理提升行动甘特图 2006年将是y人力资源管理方案全面实施的一年，除了继续完善和执行2005年已经实施的薪酬方案之外，还要重点执行和有效实施淘汰机制、员工职业发展规划等，以达成优化中基层管理人员年龄结构、达成淘汰率目标和促进人员合理流动，实现y人力资源的整体结构的逐步优化。具体工作与时间安排见图1-1（2）。图1-1（2）：2006年人力资源管理提升行动甘特图2007年是y人力资源管理继续提升的一年，在继续完善和执行各项人力资源管理职能
14、方案的同时，经过2年的系统培训，人事劳动部将具备自行制定人力战略规划的能力，逐步实现人力资源管理向战略导向型角色的转变。具体工作内容与时间见图1-1（3）。图1-1（3）：2007年人力资源管理提升行动甘特图1.2 人力资源管理的角色转变若要使人力资源管理工作为企业创造更大的价值，必须与公司的战略目标紧密结合。从人力资源管理的历史演变和现实来看，不同公司，甚至是同一公司的不同阶段，人力资源管理都可能扮演不同的角色，不同的角色对公司的增值起着不同的作用。人力资源管理在企业中一般有三种角色定位（见图1-2）：事务处理型、专业服务型和战略导向型；不同的角色对企业贡献的价值有所不同。目前y人力资源管理
15、的角色处于从事务处理型向专业服务型转变的过程中，大部分精力和资源主要投放在价值贡献较小的日常事务处理上，强调操作，其主要工作内容，一方面是传统的人事管理工作中基本实务的执行与实施，另一方面，部分涉及如何解决现有的问题，例如设计不同薪酬方案以解决不同人群的激励等，只是一种被动应对性的头痛医头、脚痛医脚。按照专业服务型的要求，人事劳动部应该是其他部室、分厂、分公司的人力资源管理工作的指导者和专家，目前还难以达成，因此，人事劳动部需要通过人力资源管理提升，逐步转向价值贡献较高的专业服务型和战略导向型。图1-2：人力资源管理的三种不同角色为了创造出更大的价值，获得更大的投资回报，y首先必须为人事劳动部配置足够的资源，包括增加相关人员数量，提
