基于IPD的研发项目管理(没有废话全是干货)PPT幻灯片课件

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1、1 基于IPD的研发项目管理 2020年6月 内容提要 项目管理的基本概念项目组织结构项目目标管理项目需求管理产品开发流程回顾项目计划制定项目计划控制质量与成本管理风险管理项目沟通管理 前言 项目管理历史 经验式项目管理 30年代前 1917年HenryL Gantt发明甘特图20世纪30年代 里程碑 Milestone 的提出与广泛应用传统项目管理 40年代 80年代 1957年杜邦公司应用CPM CriticalPathMethod 关键路径法 使维修停工时间由125小时锐减为78小时 1958年美国海军在北极星导弹项目应用PERT ProgramEvaluation ReviewTech

2、niques 计划评审技术 缩短了2年工期 计划时间8年 现代项目管理 80年代以后 项目管理形成系统学科 由PMI与IPMA协会创立并完善项目管理标准 项目概念 项目 Project 定义创造唯一的产品或服务的时限性工作 美国项目管理协会 PMI 项目是为了在规定的时间 费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期 相互协调的独特的活动集合 项目的例子 新产品 新服务的开发项目房地产开发项目大型体育比赛项目或文娱演出项目咨询项目 企业管理变革项目 项目的特征 目的性具有特定而明确的最终目标时限性具有明确的开端和明确的结束 历时有限唯一性每个项目只发生一

3、次合作性由一系列具有内在联系的活动组成 靠项目团队的努力来实现 以ODM为例说明 项目与运作 一切皆项目 何为运作 Operation 日常工作显著区别运作具有连续性和重复性的列车按时刻运行表运行项目则是有时限性和唯一性的某次军用物资的运输 项目管理 项目管理就是把知识 技能 工具和技术应用到项目活动中去 以满足或超过项目干系人的要求和期望 项目干系人发起人项目经理 项目成员外围执行组织客户 用户其它 约束三角形 范围S 质量Q 成本C 时间T 项目管理五大过程 启动过程 Initiating 授权批准一个项目或阶段 计划过程 Planning 界定和改进项目目标 从各种备选的行动方案中选择最

4、好的方案 制定项目计划 实施过程 Executing 协调人员或其他资源以执行计划 控制过程 Controlling 通过定期监控和测量进展 确定与计划存在的偏差 以便在必要的时候采取纠正措施 从而确保项目目标的实现 收尾过程 Closing 项目或阶段的正式接收并达到有序的结果 项目管理过程是重叠的 收尾 案例 点钞机 项目管理九大知识领域 满足或超过项目干系人的需求和期望 项目干系人的需求和期望 工具 技术 工具 技术 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源 沟通管理 风险管理 采购管理 项目综合管理 九大知识领域和五个过程之间的关系 产品管理VS项目管理 项目成功和失败的主要因

5、素 外部挑战产品生命周期大幅缩短客户需求多变 对产品质量与性能的要求越来越高技术发展迅猛价格竞争导致利润持续下滑关键人才短缺 讨论 企业研发项目管理存在的问题 内部问题项目目标项目组织产品开发流程计划控制质量与成本管理风险管理 内容提要 项目管理的基本概念项目组织结构项目目标管理项目需求管理产品开发流程回顾项目计划制定项目计划控制质量与成本管理风险管理项目沟通管理 项目组织形式 职能型组织结构不注重客户 人们强烈忠诚于自己的部门 而不是项目或客户 但减少了重复工作 有专业化的好处 项目型组织结构成本低效 项目间缺乏知识信息交流 但能控制资源 对客户高度负责 矩阵式组织结构综合上述优点 但管理运

6、作的复杂性提高了 职能型组织结构 优点 资源共享 集中专业化使用 缺点 职能分割 客户响应缓慢 项目成员积极性不高 交流沟通困难 适用 规模较小的 以技术为重点的内部项目 不适用于时间限制性强或需要对变化快速响应的项目 产品总监 硬件部 结构室 工程部 测试 质量 软件部 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 工程师1 工程师2 工程师3 项目型组织结构 优点 项目经理全权负责 成员全职 发挥团队精神 决策反应速度快 以市场 客户为导向 缺点 资源配置重复 规章制度执行不一致 项目间

7、沟通少 适用 包括多个相似项目的单位或组织以及长期的 大型的 重要的和复杂的项目 不适用于规模小的企业 产品总监 项目经理1 项目经理3 项目经理4 项目经理5 项目经理2 硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3 硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3 硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3 硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3 硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构 研发与行销管理委员会 项目管理部 技术开发部 总工办 市场部 财务部 其他职能部门 中试研究室 硬件研究室 测试研究室 结构研究室 软件研究室 PDT1 PDT2 PDT3 矩阵结构的

8、特点 优点 项目是工作的焦点 通过项目协调员或项目经理可以使各项目目标平衡 避免资源重复 缺点 团队成员为两个以上主管工作 当有冲突时 会处于两难困境 员工的职业发展可能受到一定的限制 适用 需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂 不需要关键技术人员全职为项目工作 特别是某个项目需要同时共享某些技术人员时 研发组织形式比较总结 矩阵型 组织类型项目特征 职能型 弱矩阵型 平衡矩阵 强矩阵 项目管理行政人员 兼职 兼职 兼职 兼职 专职 专职 项目型 限制较多 低 中 中 高 高 所有 85 100 专职 15 60 项目经理 企划经理 专职 50 95 专职 项目经理 项目主管 项目经理

9、企划经理 0 25 兼职 项目经理的权力 项目协调人 项目负责人 专职项目人员比例 很少或无 完全没有 兼职 项目协调人 项目负责人 项目经理 项目经理的头衔 低中高 适用的项目复杂性 案例研讨 通用项目管理部门 这个案例 对我们有什么启示 矩阵结构的产品开发团队 PDT 举例 PDT采用基于矩阵结构的跨职能核心项目小组法 保证沟通 协调和决策的高效 制造 服务 核心小组组长 协调人 质量 市场营销 开发 采购 硬件 软件 结构 工艺 财务 测试 工装 外围组 扩展组 核心小组组长在不同职能中发挥直接的 综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理

10、 资源经理 关注于建立优秀的部门 而不是项目的日常决策 跨部门核心小组 领导整个项目小组 建立和领导整个PDT团队 直接对产品的市场成功负责 将分配项目职责到PDT核心组成员 启动项目和保持项目正常沟通 当无法达成一致时做出决策 与管理层进行沟通 作出各DCP的日程安排 提交业务计划和建议 从公司管理层获得承诺 并确保所需要的资源的到位 及时提供项目的进展情况 项目经理 LPDT 的角色及职责 管理整个项目小组 确保财务 开发 制造 技术支持 采购 市场行销和销售计划互相耦合 为所开发产品包制定和管理跨职能部门的计划 制作和综合项目交付件 预算和时间进度承诺 对整个项目准备工作分解结构图 WB

11、S 并指导各职能部门的核心项目组成员详细制定各职能领域的WBS 制定和维护项目计划 确保根据时间表 预算和规格说明书执行各类活动 进行风险评估和制定风险管理计划 跟踪问题直到问题解决 管理项目更改控制 确保合法的有调整的需求被满足 项目经理 LPDT 的角色及职责 续 成功的项目经理应确保50 的关注点在管理方面 业务才干25 软硬件 开发技能15 市场技能15 项目管理技能35 团队合作技能10 项目管理35 业务25 团队合作10 市场15 开发15 项目经理技能构成 理论学习 参加项目经理知识和技能培训 锻炼 周边部门锻炼 如 市场部 用户服务部 制造部等 提高产品全流程意识和技能 项目

12、实践 通过在项目经理助理等岗位上进行培训 获取经验 共同探讨 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨 如何培养项目经理 一 作为PDT核心小组的职能专家负责职能领域的设计并解决问题代表职能部门做决策共同负责小组的最终结果 管理项目计划 履行PDT与IPMT的合同 对计划 预算 关键问题等的进展情况进行汇报二 对职能部门的交付负责充当与职能部门的桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略 工具和标准 项目核心干系人的职责 三 协同外围小组的活动管理职能部门外围组的项目计划和预算负责PDT与职能部门间的信息交换在职能部门内对设计 项目进行评审向职能经理提供外围组成员的项目绩效输入 项目核

13、心干系人的职责 续 问 如果不能提供合格的PDT成员 怎么办 执行项目计划 完成产品定义 设计 测试等工作 关注于特定的专业任务 Justdoit 向PDT成员和资源部门经理报告项目时间表 预算 风险和开发工具需求向PDT成员报告项目交付件状态和出现问题应PDT的要求参加PDT会议 如需要 在特殊情况下 PDT小组可能没有外围小组 项目外围干系人的职责 续 支持PDT工作在预算 质量和时间范围之内 实现对项目的承诺避免直接控制项目 但提供技术方面的指导和建议协调跨项目的技术合作建立优秀的功能 能力 招聘和培养员工 及对员工进行绩效考评定义职能部门的策略 指导原则 工具和标准持续改进职能部门基础

14、设施 支持产品开发管理流程的不断优化领导职能部门的项目执行职能部门预算 职能部门 资源部门 经理的职责 管理 人 而不是 项目 演练 每一组根据本组研发项目的特点 选择相应的组织形式 确定项目经理 组建自己的项目组 作出说明 本项目组织结构的选择依据 准备如何克服该组织形式的缺点 内容提要 项目管理的基本概念项目组织结构项目目标管理项目需求管理产品开发流程回顾项目计划制定项目计划控制质量与成本管理风险管理项目沟通管理 项目目标的制定 SMART原则 明确性 Specific 最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成 可度量性 Measurable 你能在多大程度上测量最终目标的完成情况 可

15、完成性 Achievable 最终目标是否合理 能够实现 相关性 Relevant 最终目标是否符合企业战略目标 是否值得进行下去 可跟踪性 Time bound 你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗 如何描述项目目标 项目范围说明是对项目需要做什么的定义 项目范围说明界定项目的特征和边界 项目交付的产品和服务的特点以及项目验收和范围控制的方法 具体包括以下要素 项目目标产品或服务的要求和特征项目交付条件产品验收标准项目制约因素项目完成需要的条件初始项目组织 初始项目范围说明由项目发起人提供 在项目启动后还要由项目管理团队进一步具体化 项目范围说明包含的要素因项目类型而异 初始风险定义进度

16、里程碑成本量化估计项目结构管理要求批准条件 有关单位 东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设 项目目标是 建设12345平方米高3层框架结构的办公大楼 1 工作表述承约商将执行下面任务 主体框架工程建设 建筑设备安装 装修工程 2 要求承约商应根据国家标准建设 提供施工计划和施工方案 3 交付物符合国家建设标准的办公大楼 4 东方公司提供的条款东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸 5 需求信息承约商在执行工作之前 必须获得东方公司对施工方案的认可 案例 项目目标描述 6 合同类型合同必须以一个商定的价格 给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款 7 到期日承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份 8 时间表东方公司希望在3月30日前选中一家承约商 这个项目需要完成的时限是6个月 从5月1日到10月30日 所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司 9 付款方式当项目完成了1 3时付总额的1 3当项目完成了2 3时再付总额的1 3当东方公司已经满意于项目100 的完成 并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1 3 目标描述 续