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1、企业管理与执行力 1 伟大思想家马克思说 一个哲学家 乘船要到他的彼岸去 在船上的时候 他发现船夫的年龄已经很大了 非常的辛苦 在那使劲地划着他的船 那么这个哲学家就说 老先生 您学过哲学吗 老先生没上过多少学 他说 哎呀 抱歉先生 我没学过哲学 那么这个哲学家摊开两只手说 那太遗憾了 你失去了50 的生命呀 过了一会 哲学家又看老先生如此辛苦 在观察 他又说 老先生 那您学过数学吗 那个老船夫就更自卑了 没学过数学 便说 对不起先生 我没学过数学 哲学家又说 那太遗憾了 那您将失去80 的生命呀 正在这个时候 突然一个巨浪把船打翻了 两个人同时掉进水里 都在做挣扎 就在这时候 船夫看着哲学家
2、 如此费劲的在那挣扎 就说 先生 你学过游泳吗 这个哲学家回答 我没学过游泳 那个老船夫说 哎呀 那真抱歉 那你将失去100 的生命了 前言 2 这个故事过去告诉我们是将理论和实践相结合 在今天 这个故事告诉我们的上说 你无论有多少的学问 如果你在实际的惊涛骇浪中你不能使用 你没有在大海中搏击的能力 那你终究会被大海所淹没 今天的商海也是这样的 商海无情 在无情的商海中搏击 需要强大的竞争力 这种竞争力的核心 就是强大的执行力 前言 3 企业成长的主要因素 企业成长主要取决于两个主要因素 战略因素和组织因素 1 战略因素没有战略的企业一定是短寿的企业 因为战略是企业发展的雷达 没有发展的雷达
3、企业的大船就会失去方向 有的人认为小型企业不需要战略 只要埋头苦干就可以了 其实小型企业也需要战略 战略并不是厚厚的文档 而是一个长远的发展思路 2 组织因素组织因素是企业成长过程中的一个关键要素 如果说战略是一个企业的 心脏 那么组织就是企业的 手 企业的战略再好 如果没有组织手段作为企业的保障 这个战略将永远只是心中的一个梦想 不能变成现实 企业执行力与上述两大因素密切相关 对上述两大因素影响重大 所以说 执行力是企业成败的关键 4 小故事 哲学家与船夫 一位哲学家乘船到河对岸 划船的船夫虽然年龄已经很大了 却一直在使劲地划船 非常的辛苦 于是哲学家就对船夫说 老先生 你学过哲学吗 船夫回
4、答道 哎呀 抱歉 先生 我没有学过哲学 哲学家摊开双手说 那太遗憾了 你失去了50 的生命呀 过了一会儿 这位哲学家看到老先生如此辛苦 又说 老先生 你学过数学吗 那位老船夫就更自卑了 说 对不起先生 我没有学过数学 哲学家接着说 哎呀 太遗憾了 那你将失去80 的生命呀 就在这个时候 突然一个巨浪把船打翻了 两个人同时落入水中 船夫看着哲学家如此费劲地在挣扎 就说 先生 你学过游泳吗 哲学家说 我没有学过游泳 老船夫无奈地说 哎呀 那真抱歉 你将失去100 的生命了 上面这个小故事的主人公是一位哲学家和一个船夫 通过这个故事 你可以非常感性地认识到 头脑中的知识与现实生活中的惊涛骇浪是不能划
5、上等号的 只有具有强大的实战能力 才能用自己头脑中的学问去和生活中的惊涛骇浪对抗 商海无情是现今社会人人皆知的事实 在无情的商海中搏击需要强大的竞争力 而这种竞争力的核心就是强大的执行力 5 执行力对企业战略的影响 战略是企业成长的最主要动力之一 企业无论大小都需要战略 无论一项战略的具体内容如何 它的基本目标都非常简单 为企业赢得更多的客户 建立起一种可持续的竞争优势 同时为股东赢取足够丰厚的回报 战略定义了一个企业的发展方向 并为此做好了充分的准备 但是许多战略最终却以失败告终 这主要是因为许多企业在重视战略的同时忽视了执行力 战略再美好 如果得不到有力的执行 同样是无法达到预期目标的 所
6、以只有坚定的执行才能使战略变为事实 6 执行力对企业战略的影响 1 目标与战略执行目标是战略执行的首要因素 没有目标 战略将无法执行 更无法坚定执行 下面是一个小故事 可以帮你充分认识目标对战略的重要性 2 毅力与战略执行大量的实践案例证明 有很多企业都有很好的思路 周密的规划 优秀的思维方式 甚至有一套非常全面的设计 但是唯一欠缺的就是 这些企业让自己优秀的战略悬浮于空中 无法踏踏实实地进行落实 因而导致了战略的失败 这里一个很重要的致败因素就是这些企业缺乏将战略坚持落实的毅力 没有持之以恒的毅力 自然就不会有成功的喜悦 3 跟进与战略执行一般来说 许多公司在制定了发展战略后 紧接着会根据战
7、略制定出与之配套的实施策略 如广告策略 促销策略 公共关系策略等等 也有许多公司在制定了具体的策略之后 就放手让相关部门具体实施 他们认为下一步的工作就是等待收获成果了 其实 这种等待是错误的 因为多么完善的策略如果没有相应的跟进也会落空 7 执行是一套系统化的流程 它包括对方法和目标的严密讨论 质疑 坚持不懈的跟进以及责任的具体落实 它包括对企业所面临的商业环境做出假设 对组织的能力进行评估 将战略与运营及实施战略的相关人员集合起来 对这些人员及其所在的部门进行协调 以及将奖励与产出结合 它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制 执行是一个科
8、学而又复杂的流程 一个企业如果缺乏执行力 就要从六个主要方面去寻找原因 并设法改进 8 执行是一套系统化的流程 9 决策因素 决策因素是导致企业缺乏执行力的首要因素 具体体现在目标确定的错误会让执行变得无所适从 企业领导者切忌确定多 大 空 杂的目标 这样的目标即使再强的执行力也无法实现 所以 企业的领导者要为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标 在确定了清晰的目标之后 还要将其简化 让每个人都能对该目标很好地理解 评估和执行 并最终使这些想法成为组织的共识 10 心理因素 许多中国企业缺乏执行力的第二个因素是心理因素 在许多企业都可以看到这样的现象 制定了一整套执行制度 但是 从领导
9、者到其他员工均不敢果断执行 尤其是在流程再造的时候 这种现象更为普遍 往往是企业的领导者缺乏执行的魄力 不能带头严格按制度办事 致使上行下效 导致企业执行力虚弱 恐惧是影响执行力的第一个要素 人们在执行过程中会经历各类恐惧 害怕冲突 害怕失败 害怕拒绝 甚至害怕成功 领导者在执行过程中一定要设法克服这些恐惧心理 否则 企业注定会成为一个只说不做的企业 11 教育因素 企业缺乏系统的执行训练是企业缺乏执行力的第三个因素 即教育因素 教育因素的缺乏主要表现在三个方面 传统教育的致命伤是将知识与能力等同 传统培训的根本缺陷是知识与技能培训单一化 传统组织的局限是未重视个人学习的组织化 正是由于企业缺
10、乏系统的执行训练 所以才导致了个人执行力与组织执行力无法接轨 很多企业在执行过程中之所以不能执行得非常到位 就是因为很多员工特别是在关键岗位上的人员不能充分理解执行的众多要素 与缺乏系统执行训练的企业不同 一个好的军队在平日里只有经过系统而严格的训练 才能在打仗时快速做出反应 为了达到这样的目的 军队从军人入伍的第一天起就对每个军人进行不懈的训练 具体包括价值观 战术 纪律等方方面面的训练 就像军队一样 如果企业需要强大的战斗力和执行力 就要对自己的员工进行系统的执行力的教育和培训 12 机制因素 企业缺乏执行力还有来自机制方面的原因 简而言之 就是企业缺乏合理的执行评估体系 许多企业都有自己
11、的执行评估体系 但是这些体系却一直不能发挥作用 致使企业执行力低下 这主要是因为企业的执行评估体系不够合理 即没有被员工很好理解或与员工的实际并不相符 致使评估体系形同虚设 根本没有也无法发挥应有的效用 13 组织因素 组织因素是企业缺乏执行力的又一个主要因素 就像三个和尚没水吃的故事一样 组织结构不明确 不合理 没水吃 就将是无法避免的结果 一个和尚打水时 组织结构是直线职能制 既简单又高效 两个和尚抬水 你离不开我 我也离不开你 分工明确 三个和尚之所以喝不到水 是因为没有领导 大家面面相觑 互相推诿 当然喝不到水 三个和尚的故事反映了合理的执行组织体系的重要性 企业是一个特殊的组织 要想
12、成为一个执行力组织体系 就要具备三个基本特征 合理的决策权分配 适当的奖罚体制和明确的责任机制 14 过程因素 过程因素也是影响执行力的一个重要因素 过程因素实际上就是执行信息的因素 在执行过程中 很多问题是因为信息不对称而产生的 例如某个决策者知道很多信息 但他并没有把这些信息告诉下属 只是告知下属 你们赶紧按我的要求去做 而下属却不知道为什么这样做 但领导却觉得下属 悟性怎么这么差 有时 情况正好相反 下属知道很多执行信息 而领导知道的却很少 此时 下属会觉得 领导怎么什么都不知道 导致上下信息流动出现堵塞 这也是很多企业执行失败的一个重要因素 15 心态要素 执行力的第一个要素就是心态要
13、素 在执行过程中 心态要素是非常重要的 如果一个人没有健康的心态 当他进入社会开始工作的时候 即使用尽种种办法催其奋进 也不会有什么效果 心态是影响执行力的内在要素 执行力心态有三个层次 态度 激情和信念 它们层层深入 不断加强 16 工具要素 适宜的工具是执行的关键 所以 工具是执行力的第二要素 企业要取得成功 除了要有发展的信念 还要找到合适的工具 所谓 工欲善其事 必先利其器 没有合适的工具 空有一腔热血也是无法成就事业的 17 角色要素 岗位与角色是两个不同的概念 它们有不同的范围 岗位是一个点 而角色则是一个区域 对一个部门经理而言 岗位职责是工作表中能够明确的从一至十的 点 而部门
14、经理这个角色需要发挥的能力则是工作表上没有注明内容的 其他 这是一个 面 所谓其他 就是对岗位职责能力的进一步延伸 只要是与你的岗位相关联的工作 都应该是你应该扮演的执行角色 假如你在某个岗位上的角色是一个终端执行者 那么 你的角色就要放大 你既有义务为公司创造价值 又应该承担公司终端营销的价值 你要设法吸引客户 反映客户的投诉 当你把自己的角色延展到这个程度的时候 你的工作一定会非常出色 企业要帮助员工做好角色认知 正确的角色认知会激发员工无限的工作热情 会为企业带来强劲的执行力 18 流程要素 一个企业真正核心的内容是流程 所谓流程就是如何为顾客提供优质服务的程序 即先做什么 后做什么 内
15、部流程是外部流程的一个反映 而整个组织结构是为了流程的更通畅而建立的 所以 一个企业从执行的效益来说 不是结构决定流程 而是流程决定结构 具体而言 就是企业如何为顾客提供服务决定了企业应该存在哪些部门 也就是说企业如何为顾客提供服务的流程决定着企业应该拥有什么样的结构 同样为顾客提供计算机产品 戴尔的组织结构和 的就截然不同 因为它们为顾客提供的服务流程不同 戴尔采取的是直销模式的流程 所以它的组织结构非常扁平 中间没有过多的层次 总裁下的副总裁都很少 直接面对业务部门 而业务部门直接面对顾客 中间的层次也很少 所以 企业要想提高执行力 就要从流程的有效性来考虑组织结构的设定 要以客户需求为核
16、心建设运营系统 19 建设以战略执行力为导向的目标管理工程 构建超级执行型组织所需建立的第一个机制是建设以战略执行力为导向的目标管理工程 第一种机制的建立强调的是目标管理工程必须以战略执行力为导向 切忌出现二者脱离的情况 否则 目标管理工程对战略的执行不会产生任何作用 在保证了目标管理以战略执行力为导向的基础上 首先要确定的是目标的有效性 目标的有效性要具有三大原则 正确地提出目标 正确地限定目标和正确地分解目标 20 确立以目标管理为基础的绩效评估体系目标管理和绩效评估是紧密结合在一起的 当目标管理系统建立之后 接下来就要以其为基础建立绩效评估体系 绩效评估体系是对前面确定的目标执行情况进行有效地评估 进一步加强企业的执行力 执行的评估应当而且必须建立在执行的内涵 特征 构成要素 执行力修炼等明确确定的基础上 执行评估体系首先要确定评估对象 然后根据计划的按时完成 标杆 对绩效评估本身的评估 基于价值链的评估和领导力评估五个原则来进行评估 21 建设以强化执行力为前提的奖罚体系一般来说 缺乏执行力的企业看起来有制度 实际上没制度 当然也就没有适当的奖罚制度 没有奖罚也就否定了评估 执
