跨国公司的组织结构PPT幻灯片课件

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1、1 第7章跨国公司的组织管理 第一节跨国公司的组织结构概述第二节跨国公司组织结构的基本形式及选择第三节跨国公司的管理控制 2 第一节跨国公司的组织结构概述 一 跨国公司组织结构的含义组织结构 是指为了实现组织的目标 在组织理论指导下 经过组织设计形成的组织内部各个部门 各个层次之间固定的排列方式 即组织内部的构成方式跨国公司组织结构是为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力 责任 控制和协调关系的形式 3 跨国公司的组织结构既涉及公司内部职能部门之间 岗位之间和员工之间的相互关系 也涉及公司内部的决策和控制系统 4 二跨国公司组织结构的演变 1 出口部阶段在以出口方式为主的初期阶段 通常建立一个

2、出口部门来负责开拓国际市场 并逐步在海外建立自己的销售 服务和仓储机构 2 母子结构阶段当企业在外销市场上遇到激烈的竞争 受到关税壁垒和各种非关税壁垒的限制 并且当企业的国际业务从单一的出口转为包括出口 许可证贸易和国外生产等综合性业务是 仅仅设立出口部难以解决冲突 城市企业在国外设立子公司 5 3 国际部阶段随着跨国经营规模的扩大 海外子公司不断增加 有必要设立独立的国际业务部来专门负责处理海外的经营业务 6 4 跨国性 全球性 组织结构阶段当跨国经营规模的扩大到一定程度时 海外子公司的数量和分布区域进一步增加 而企业内部的其他部门也都会不同程度地介入国际业务 需要建立跨国性组织来管理和协调

3、国际经营活动 一般演变过程 出口部 母子结构阶段 国际部 地区划分的组织结构 产品划分的组织结构 地区划分和产品划分相结合的组织结构 7 第二节跨国公司组织结构的基本形式及选择 一 组织结构的基本形式1 出口部阶段凭借出口方式进入外国市场初期 委托贸易公司代理出口业务产品出口量扩大 设立一个出口部门专门负责出口业务在出口地区生产增加 海外子公司地位增强 组织结构调整 8 总经理 研发部 生产部 销售部 财务部 出口部 出口部组织结构图 9 出口部组织结构的主要优点 由一个部门来统一协调所有出口业务 如产品销售 促销 运输 投关纳税等 可以集中专门人才进行出口管理 提高工作效率有利于海外销售通常

4、有专人负责产品销售 深入销售市场进行促销 出口部组织结构的设立可以使企业主动去开拓海外市场 扩大产品的销路 同时有专门人员对海外销售业务负责 可以提高出口工作的效率 迅速积累国际市场经验 为以后更进一步的国际化经营打好基础 10 出口部组织结构的主要缺点 出口部门权力有限 横向协调困难公司仍以母国市场经营为主出口与本国市场销售常会因为争夺企业有限资源而发生冲突难以开展非出口的其他国际经营活动 11 2 母 子公司结构企业在国外设立了自主权很高的子公司 子公司才形成了跨国公司最初级的组织结构 这种组织结构被称为母子结构 也被称为自治子公司结构 12 3 国际部随着跨国公司规模的逐渐扩大 海外子公

5、司的数目增加 母公司的高层管理者开始关心海外事业 并认为有必要对海外业务进行直接控制 分权式海外子公司组织结构已无法适应企业的海外经营 因而许多跨国公司开始采用国际部组织结构 13 14 1 适用条件 企业出口业务量小 产品品种较少 产品的产量规模不大 国外市场地理集中 国外业务的好坏对企业影响不大 15 2 国际业务部形式的优点 集中国际业务 有利于形成统一的国际市场观念 制定必要的策略 有关国外业务 统一由一个机构指挥 有利于正确处理国内业务和国际业务的关系 16 3 国际业务部形式存在的问题 潜在的渠道梗塞 国内产品部与国际部的矛盾 内 外销之争可能影响出口 限制了整个公司管理才能的发挥

6、 国际部轻视各产品部 17 2 全球职能组织结构 全球职能结构就是按照企业各项职能来划分的组织结构 一般分设生产制造 市场营销 财务和研究开发等部门 在这种组织结构下 母公司总部确定全球目标和战略 由各副总经理控制的职能部门分别主持本职能部门的国内外一切事务 18 2 全球职能组织结构 组织结构 19 适用 采用这种组织结构的大多是产品市场的地区范围较窄 产品线有限 产品需求比较稳定且属于标准化产品的企业 这种结构在欧洲企业中较为流行 20 2 全球职能组织结构的优点 业务机能专业化 有利于增加在全球范围内的竞争能力 强调集中控制 不会出现人员重叠的现象 成本和利润集中在上层 不会导致各利润中

7、心彼此冲突的情况 21 3 全球职能组织结构的缺点 不利于相互之间信息交流与沟通 在一个地区的职能部门间发生矛盾无法解决 只能交到上一层部门去解决 因为不同职能部门之间的协调问题而拖延时间 很难展开多种经营 除非职能部门的经理具有每一种产品的知识 22 3 全球地区组织结构 定义 地区组织结构就是按照地区标准来组织全球经营活动 将整个公司业务分成若干个地区 每个地区对公司总裁负责 在政策许可范围内 地区组织对地区内所有活动有充分的管理权和控制权 地区的选择标准是同一地区内具有相似的市场需求 23 24 1 适用条件 产品品种数量不多 各地区及地区内各东道国对产品要求的差异性较大 因而对产品的适

8、应性要求较高 东道国的关税 定额或其他关税壁垒较高 设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主 跨国经营活动的区域较为分散 2 全球地区组织结构的优点 实现了地区性分散化 有利于适应不同市场的需要 有利于地区内职能机构的相互配合 使其有效地行使权力 25 3 全球地区组织结构的缺点 容易重视地区业绩 忽视公司的全球战略目标 往往忽略产品改进 技术转让及地区间的技术协作 各个地区同类人员重叠 地区总部缺乏真正懂得国际业务的人 26 4 全球产品组织结构 跨国公司根据产品种类和服务的特点 在全球范围内设立若干个产品部来分管每大类产品的生产经营业务 每个产品部的负责人由公司总部相应的副总经理

9、担任 负责某类产品的整个生产过程 27 28 1 适用条件 存在产品的全球性市场 产品不需要进行适应性调整 产品品种较多 产品标准化程度较高 可进行大规模生产 东道国国内的进口壁垒较低 运输成本较低 在全球范围内统一组织产品的生产与销售2 优点 强调产品和技术 加强统一管理 最大限度地缩小国内和国外的业务差别 29 3 缺点 削弱了有国外业务知识和专长人员的职责 削弱了地区经理的作用 不利于中央层的集中统一 对各自为政的各个产品部很难形成统一的决策 机构设置重叠 不同的产品部在一个国家机构 地区性功能被削弱了 不同产品部可能会同时在国外某一地区开展业务但无法沟通 30 英荷壳牌石油公司1995

10、年组织结构改革 英荷壳牌石油公司1994年利润已达创记录的40亿英镑 为取得更大的收益 壳牌石油公司在1995年初对内部组织结构进行了重大改革 重组后的壳牌石油公司按勘探开采 石油产品 化工 天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品集团 负责制定与各自业务有关的重要经营战略和投资决策 由壳牌石油公司在全世界120个国家和地区的子公司负责具体实施 并按其业务范围直接向相关产品集团汇报工作 由于其产品的全球性优势 壳牌石油公司的改革措施为公司取得了可观的经济收益 31 5 矩阵式结构 矩阵结构形式下 每一个战略业务单位 StrategicBusinessUnit 简称SBU 的经理必须向两个不同的上级

11、领导报告 两个矩阵部门共同指挥下属 最后由高层经理领导这种双重结构 最常见的矩阵结构是如产品 地区矩阵 32 33 2 优点 有利于应付复杂的国际业务环境使各公司根据自身情况 选择适合于本身不同成分的组合 34 3 弱点接受双重主管的雇员容易感到沮丧和迷惑 即不符合常规的命令统一性的组织原则子公司经理人员会频繁地参加会议 时间消耗大产品经理和地区经理容易导致权力冲突 公司总部面临维持权力平衡的双重压力大部分矩阵组织是不稳定的如 产品 地区矩阵最后往往会发展成全球产品结构或全球地区结构的单一型组织结构 35 6 混合组织结构 很少有跨国公司采用纯粹的职能 业务部或矩阵等结构 当公司规模庞大 产品

12、线众多时或处于不同行业时 由于不同业务有其不同的需求 供给和竞争形态 因而必须为适应不同业务需要而采取不同的组织结构 这样 整个公司就形成了几种组织结构的组合 混合组织结构指的是几种不同组织结构形态的组合 但这并不意味着混合组织结构毫无规律可循 36 董事会 财务 研发 产品B 地区A 产品A 混合组织结构图 总经理 总部职能机构 计划 生产 市场 人事 地区B 37 通用电气公司 通用电气公司采用的是混合组织结构 在每个产品部门下采取了职能式的组织结构 其中生产部门又采取了地区化的组织结构 为了配合主体结构的有效实施 通用电气又在不同地区设置了区域性职能部门 沟通与协调同一地区内不同产品部之

13、间的关系 其本身并未有真正的权力 只负责地区内公关 招聘等辅助性的活动 由此可见 通用电气融合了产品 地区 职能等组织结构于一身 属于一种典型的混合组织结构 这种组织结构的设计既保证了其产品的全球效率 同时又兼顾了特殊地区的差异需求 为其全球战略的有效实施提供了组织保证 38 通用电气混合组织结构图 39 混合组织结构的主要优点 可以根据企业的特殊需要 灵活地调整其组织结构 弥补单项结构造成的经营管理上的不足 可以多方位地开拓海外市场 使公司的资源得以充分利用 40 全球混合结构可兼顾全球地区 全球产品以及全球职能结构的优点 充分避免其弱点 所以越来越受到当今跨国公司的青睐 41 混合组织结构

14、的不足之处 组织结构不规范 部门之间差异过大 当设置不当时 容易引起指挥失调 经营效率低等问题 42 7 网络型组织结构 在这种组织结构中 组织决策模式由单一决策中心向多决策中心发展 把决策权置于决策技术和决策质量最优的地方 而不考虑与总公司距离的远近 同时倡导业务部门之间有直接联系以减少协调的复杂性和难度 在公司内部只保留能创造附加价值的岗位 尽量减少中间层次 43 案例 菲利普公司的组织结构 菲利普在全球60多个国家和地区开展业务 在全球60多个国家的业务单位中 有些是大型公司 有些则仅仅是业务代办处 或可能仅仅是研发或市场营销部门的一个分部 一些公司可能受菲利普公司的直接控制 一些公司可

15、能享有充分的自主决策权 通过网络组织结构 菲利普控制着众多的分公司与合作企业的运作和经营 44 案例 耐克公司 动态网络组织结构的典范 20世纪70年代初 世界著名运动鞋制造商耐克公司还只是一家销售日本运动鞋的小进口商 总裁菲尔 耐克意识到 鞋类生产已是成熟的 低附加值的产品生产 主要价值体现在式样和销售上 所以他决意突破现有组织结构模式 开创一条全新的经营之路 45 首先 他将所有人力 物力 财力集中起来全部投入到产品设计和市场营销这两块价值含量最高的环节上 使公司形成了强大的设计和营销部门 产品设计和品牌营销成为公司竞争的两件最有力的武器 在生产上 耐克采取了一种外包的网络化策略 即所有产

16、品都外包给其他的生产厂家加工制造 自己不生产一只鞋子 耐克公司以生产许可证和合同生产的形式 将运动鞋的生产制作转移给全球50个不同的企业生产 这些企业大都集中在东亚及东南来地区 这些代工企业构成了网络结构中的不同部分 46 这种模式充分实现了优势互补的作用 使耐克公司的经营业绩蒸蒸日上 由此成长为一家闻名全球的大型体育用品公司 47 跨国公司组织结构演变图 48 二 跨国公司组织结构的选择 一 跨国公司组织结构选择的原则分工与协调平衡原则有效控制与沟通原则战略决定结构原则精干高效原则 49 分工与协调平衡原则 任何有组织的活动 不论是复杂还是简单 都涉及两个相对立的问题 一是通过分工将企业活动分成许多独立的作业任务 二是将这些作业任务协调起来为整个公司的目标服务 组织结构就是将其劳动分解成相互独立的任务 进而在这些任务之间进行协调 50 有效控制与沟通原则 控制的有效性与沟通的有效性 51 战略决定结构原则 19世纪60年代 钱德勒 Chandler 深入研究了美国100多家公司的发展情况 收集了大量 详尽的史料和案例后 出版了 战略与结构 一书 提出环境决定战略 组织结构适应战略的思