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1、第一章 运营管理引论1.运营：公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务的过程。2.输入-输出循环：将包括土地、劳动力、资金和企业家在内的输入转化为商品或服务输出的方式（商品或服务也可以作为其它过程的输入）。3.生产要素：生产商品和服务需要的资源，包括土地、劳动力、资金和企业家。8.转化过程：在运营过程中将输入变为输出。9.运营管理：涉及任何商业组织中输入-输出循环的有效管理。10.前台：工作人员直接接待顾客的地方。11.后台：支持工作人员不接触顾客而改进产品和服务的地方。12.运营经理：为了确保组织有效运营，负责过程设计、工作计划与实施的人。16.制造过程选择：公司必须做出的关于所用
2、生产方法的决策。17.标准化产品：公司生产的同样的产品，通常以低价、打量销售。18.生产多样性：公司生产的可广泛选择的不同产品，经常以低产量输出、高价格销售。19.定制化产品：为特定的顾客生产的个性化产品。20.以产品为关注焦点：公司特别关注顾客购买的产品。21.以过程为关注焦点：公司特别关注如何提供服务。25.成本：制造商品或提供服务所支出的货币数量。26.固定成本：不论生产多少数量的产品都不变的那部分成本。租金、税率、保险等。28.总成本：制造商品或提供服务的所有成本。它等于固定成本加可变成本。29.平均成本：制造单位产品的成本。它等于总成本/生产数量30.收入：从销售产品或提供服务的业务
3、中收到的货币数量。31.平均收入：销售每单位的产品所得到的货币数量，即销售价格。32.利润：从全部销售收益中扣除全部成本后盈余的货币数量。单位利润=平均收入-平均成本。33.亏损：当总成本大于总收入时出现损失，企业为弥补其成本支出的额外货币数量。34.盈亏平衡分析：研究在可能的产量水平下成本与收入之间关系的一种方法。以便确定刚好能够弥补成本销量和输出水平，同时也表明实际生产和销售量比这个数字要么多要么少。影响其分析的缺陷是无法绘制企业拥有的库存水平。35.盈亏平衡图：描绘盈亏平衡分析的一种可视化方式。36.盈亏平衡点：既没有盈利也没有亏损时的输出水平。总收入=总成本。.解释生产要素及举例：生产
4、要素是指进行社会生产经营活动时所需要输入的各种社会资源。举例：目前，生产要素主要包括土地、劳动力、资金和企业家或创业者四种，是进行制造或生产运营所必须的四种要素。随着科技的发展，技术、信息、知识等也渐渐被作为独立的生产要素投人生产过程中，通过生产过程的转化输出相关的产品和服务。.为了生产所需数量的产品和服务来满足人们的需求，有四种重要资源是必须要考虑到的，分别是：1.土地。包括所有的自然资源，含地下的矿藏，水和海中的鱼。2.劳动力。劳动者开展工作的体力和脑力技能。3.资金。在这里资金是指被企业所拥有，并用于更方便和更有效地制造产品的一切元素。4.创业者或企业家。指能够组织其他生产要素启动生产过
5、程的人。如果他们的努力失败了，则承担损失风险；如果他们的努力成功了，将会获得利润回报。.解释企业家并举例：企业家指能够组织其他生产要素启动生产过程的人。如果他们的努力失败了，则承担损失风险；如果他们的努力成功了，将会获得利润回报。企业家必须具备一定的精神，这些精神有：创新精神、冒险精神、合作精神、敬业精神、不断学习的精神、执著精神和诚信精神等。举例：目前著名的企业家有百度公司总裁李彦宏、搜狐公司董事长兼首席执行官张朝阳、新浪前任首席执行长兼董事长汪延、盛大总裁陈天桥、联想总裁杨元庆、网易首席执行长丁磊、阿里巴巴CEO马云等。.制造或生产运营过程：输入-转换-输出，既是资源转换过程，又是价值增值
6、过程。输入(物料，人，设备，建筑物，资金，知识，信息)-框框-输出(产品，相关服务)财务补充：运营必须增加价值并且也必须能盈利；关注现金流的及时性。知识包括：顾客需求；过程的技术能力和未来可用的过程；工作安全性有关的法律、过程对环境的影响过程；资源可用性；经济、社会和政治环境趋势。上图表明：运营是组织的中心；运营与所有员工有关；运营依赖多个学科；运营要想盈利，必须精心管理。.早期运营管理出现财务的两个重要的互相补充的方面：(1)运营必须增加价值并且也必须能盈利。这一模块并不探究财务绩效测量方面的复杂问题。这里只是为了简化和确保模块集中于运营管理而连带考虑一些会计方面的事项，这时利润等于某一相关
7、时期内收入减去成本。(2)关注现金流的及时性。在得到顾客收入之前需要投资来建立运营系统。即在短期内，收入与支出在时间上很可能不匹配。这些延迟很可能毁掉一个有办法盈利的企业。.运营经理的职责：1.过程设计关注生产或者服务提供的实际背景，比如厂房和机械设备等。它也包括工作场所设计，以方便工人完成产品生产的各项任务。其中还包括适用的信息技术。过程设计必须考虑与基础设施和环境有目的的交互作用。综合来说，过程设计就是建立最有利于生产过程的系统。2.工作计划包括建立从计划到详细工作排程各项作业的程序。这些构成组织的未来计划。其中包括在未来各计划期内预期的输出，以及如何使用资源以达成各项输出。3.实施就是确
8、保计划和意图得到实际的执行和操作，以确保目标的实现。这就需要监视和控制进展情况，并评审运营的有效性和营利性。.制造过程的选择：1.生产线或者大规模生产；2.批量生产；3.加工车间生产或包工生产。纵轴多样性，横轴规模。.对制造过程选择分类的作用：1.有助于我们界定并将制造运营的相关事项联系起来；2.表明了运营事项是如何与市场战略、经济学和工程技术相关联的；3.为未来指明了方向如何才能从规模和多样性的权衡中挣脱出来。.服务业的过程选择.服务过程分类1.大规模服务：大量顾客尽快通过服务过程，价值增值在后台实现，以产品为关注焦点，提供标准化的产品和服务。2.单店式服务：努力应对大量顾客同时适应单个顾客
9、需求的服务。3.专业化服务：满足顾客的专门需要的服务，通常成本较高。.大规模服务：大规模服务是基于通过设备提供标准化的产品、价值增值在“后台”实现，并且是以产品为关注焦点的服务。举例：在大规模服务中，比较典型的有交通运输业、大规模的娱乐业和零售业，这些行业的共同点是都以产品为服务的出发点，即以产品为中心，顾客根据自己的需要来消费，而不是以顾客的需要来提供产品，这些行业针对的顾客面比较广，能够给顾客提供很大的便利，满足顾客的需要，提升顾客的满意度。这个服务总体上可以与强调大规模、低多样性和低单位成本的流水线生产相比。.专业化服务各种特点.在高度劳动密集和高定制化的情境下，运营经理的工作1.在高度
10、劳动密集型下，运营经理必须在下列领域有效：人员的招聘、培训和福利；制定标准化工作程序；满足顾客多样化需求的同时，为工作人员排程；控制不同工作地方的员工；管理组织的成长或者衰退。2.在机器设备基础下，运营经理必须在下列领域有效：有效投资技术飞速变化的领域；使服务能力的投资与多变的顾客需求相匹配；控制服务过程，包括设备和顾客的安全。3.在高定制化下，运营经理必须在下列有效：保持质量；管理有自主权的服务提供者。4.在低定制化下，运营经理必须在下列有效：确定标准化服务；以低成本保持质量。.可变成本及举例：可变成本处指随着产量的变动而变化的那部分成本。不生产产品时为零，但是随着产品数量增加,可变成本也会
11、随之增加。 在生产过程中，原材料、劳动力、燃料等成本都属于可变成本的范畴。在总成本中随着产量的增加，原材料、劳动力、燃料等的消耗都会按照比例相应的增多。举例：一个企业在生产过程中，需要雇佣劳动力来进行生产，而雇用这些劳动力需要企业支付一定的工资作为报酬，这个报酬就属于可变成本，而且在企业生产过程中原材料和燃料的购买所产生的成本也都属于可变成本。.盈亏平衡图特征：1.在一定时期的工作总量是有限的；2.固定成本与产量无关；3.产量增加，可变成本上升；4.利润定义为收入减去成本，利润额可以从收入曲线和总成本线的差值看到；5.盈亏平衡点出现在收入等于总成本时的产量水平。对盈亏平衡点的影响：固定成本增加
12、；可变成本率下降；销售价格上升。第二章 质量管理1.产品属性：可以从一个产品本身发现的那些特征。2.产品性能：产品如何很好地实现其各项功能。3.服务特性：卖方提供给顾客的帮助的数量。4.担保：产品保证的时限和范围。5.供应链：从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。8.产出率管理：确保最大比例的将无缺陷的商品提供给顾客的过程。9.验收抽样：指检验制造产品的样本以判定产品的总体的质量水平。10.统计过程控制：基于所有输出工作输出进行抽样，不仅检出缺陷，而且关注过程输出趋势的方法。11.标杆超越：学习最佳惯例，确定最低可接受标准，以最小的成本达到要求的质量。完成这些以后，公司就确立
13、了生产特定商品的最好惯行。12.服务质量模型SERVQUAL(服务质量的决定因素)：包括可靠性、响应性、能力、可访问、礼貌、沟通、可信性、安全、理解、有形性等一系列因素构成的服务质量模型。13.差距分析：确定我们期望接受的服务与实际接受的服务之间存在差距的原因的过程。满意=感知期望a.顾客购买产品时最重要的需要。顾客都会购买那些最能满足其自身需要的产品，顾客在选择产品时，又会考虑自身对产品特征的需要，这些需要包括：1.产品属性：可以从一个产品本身发现的那些特征。2.产品性能：产品如何很好地实现其各项功能。3.服务特性：卖方提供给顾客的帮助的数量。4.担保：产品保证的时限和范围。5.交付可用性：
14、产品多久能够交付给顾客。6.总价格：包括折扣、担保等其他的一切在内的产品的总价格。7.随时随产品提供的其他东西。.解释符合性质量及举例：符合性质量关注的是实际性能与许诺的性能的关系，通过产品服务与明示的要求符合的程度来衡量。举例：比如企业要生产手机，其中隐含的符合性质量就是生产出来的手机的性能要与企业起初向顾客承诺的手机性能一致，性能越接近，符合性质量就越好。但是，符合性质量也存在着一些冋题，产品可能符合协商一致的要求，但是顾客并不满意，当然，这时顾客也不会因为没有满足其需要而拒绝接受产品。因此，为了满足顾客需要，与顾客沟通成为质量交付系统的一个关键事项，从而确实能够揭示需要。.传统的追求质量
15、的方法和相关内容：在传统的追求质量的过程中，将产品转化与其他组织活动分开，但是质量控制不应该独立于其他运营活动。所有的相关产品决策影响符合性质量。另外，顾客要求的远不只是符合性质量。在这样的环境下，运营关注的是如何通过职位设计、生产计划与控制、生产资源获取以及质量控制来决定最适合的生产过程，进而确保产品符合规格。不管如何定义质量控制，顾客的一系列广泛的要求，将由生产运营管理作为一个整体来解决。传统的思想以生产率和质量之间的权衡为中心。然而，这个观点已经被现代观点所取代。无论哪种观点占主导，关键点很明显：制定生产决策须考虑一系列事项，质量决策与制定全面的运营决策是不能分开的。.解释全面质量管理及举例：全面质量管理是以单个过程其与供应链上其他部分之间关系为基础的，它强调在供应链上的每一个环节达成一致认同的绩效、适时的供应能力、低成本以及监视变化的需要。举例：全面质量管理是全过程的质量管理，例如一个企业要生产一台汽车，它不仅要注重汽车生产过程的管理，而且要对汽车生产配件的采购过程以及汽车生产完成之后的储存、销售和售后服务过程都进行一个全面的管理，以保证工作质量。在全面质量管理的过程中，每个过程既是供应链中下一个过程的供应商，又是上一个过程的顾客。.监视质量成本包括：1.报废和返工的内部成本；2.外部保证成本和缺陷商品更换成本；3.检验、测试程序的成本和
