《2020（岗位职责）2020年企业岗位胜任力及岗位胜任力测评》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2020（岗位职责）2020年企业岗位胜任力及岗位胜任力测评（108页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、摘 要 在市场环境瞬息万变 知识更新速度不断加快的 21 世纪 企业核心竞争 力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现 企业间的竞争已主要转化为对人 才的竞争 人力资源管理已经成为企业发展的重要保证 而企业如何选拔胜任 岗位需要的人才 如何确定胜任岗位需要的人才标准 如何考核现有岗位上员 工的胜任能力及如何进行胜任能力测评成为企业人力资源管理的关键所在 因 此岗位胜任力测评以其对核心竞争力形成与发展的特殊贡献 获得了众多人力 资源管理研究者与企业的关注 岗位胜任力是 20 世纪 70 年代初期兴起于美国的一个管理概念 它是用 来表征那些个体所拥有的导致其在某个岗位或职位取得优秀绩效的潜在特征的
2、术语 目前 国内大多数企业还没有意识到岗位胜任力测评的重要性 即使一 些有远见的企业已经开始使用岗位胜任力测评方法 将其纳入到人力资源管理 体系 用于招聘 培训 绩效考核等工作当中 取得了一定的成效 但在实施 的过程中也存在着很多的问题 有鉴于此 本文在前人理论研究的基础上 以 岗位胜任力作为研究对象 系统地分析了在进行岗位胜任力测评中所存在的问 题 并以此提出了相应的改进方法 以期能为企业解决现实问题提供借鉴 本文首先提出岗位胜任力的重要作用 指出企业进行岗位胜任力测评的实 际意义 第二部分着重阐述岗位胜任力 岗位胜任力测评的具体含义 包括构 成要素 分类和测评原理等 总结和归纳了胜任力的概
3、念和国内外前人的研究 成果 为文章的进一步展开提供了理论依据 文章的第三部分及第四部分是全文的主体 在这两部分中 笔者先介绍中 国企业人才测评的现状 在此基础上指出了国内企业进行人才测评存在的问题 同时对岗位胜任力测评的可行性进行了分析 第四部分则在第三部分的基础上 构建科学的岗位胜任力测评体系 将这一体系分为建立胜任力模型 确定测评 方案和实施方案三大部分 创新性的使用 整合法 建立胜任力模型 介绍了 相关的人才测评方法 指出存在的问题并加以改进 导入测评工具 文章的第五部分是案例研究 笔者以现实的公司为原型 并以此虚拟出一 个公司来实行第四部分所设计的岗位胜任力测评体系 进而增加体系的实践
4、性 文章的最后 是笔者对全文的总结 目 录 1 绪 论 1 1 1 选题的意义 1 1 2 论文的结构体系 2 1 3 论文的研究方法及创新点 3 1 3 1 论文的研究方法 3 1 3 2 论文的创新点 3 2 企业岗位胜任力及岗位胜任力测评的含义 4 2 1 岗位胜任力 4 2 1 1 岗位胜任力的缘起与定义 4 2 1 2 岗位胜任力的构成要素 5 2 1 3 岗位胜任力的分类 7 2 2 岗位胜任力测评 8 2 2 1 岗位胜任力测评的定义 8 2 2 2 岗位胜任力测评原理 10 2 3 岗位胜任力测评国内外相关研究 14 2 3 1 胜任力定义汇总 14 2 3 2 测评方法相关研
5、究 16 3 岗位胜任力测评必要性与可行性分析 20 3 1 岗位胜任力测评的必要性分析 20 3 1 1 中国企业人才测评的现状分析 20 3 1 2 测评中存在的问题分析 23 3 2 岗位胜任力测评可行性分析 25 3 2 1 岗位胜任力测评的成本 效益分析 25 3 2 2 优化价值链管理 28 3 2 3 有利于实现员工的动态化管理 30 4 岗位胜任力测评体系的构建 33 4 1 建立与组织相匹配的胜任力模型 33 4 1 1 胜任力模型的边界 34 4 1 2 建立岗位胜任力模型的方法及评价 34 4 1 3 国内使用胜任力模型存在的问题与对策 37 4 1 4 整合法 建立岗位
6、胜任力模型 39 4 2 岗位胜任力排序 测评指标权重的确定 41 4 2 1 建立递阶层次结构 41 4 2 2 构造判断矩阵 41 4 2 3 计算各指标的权重 42 4 2 4 一致性验证 43 4 3 确定多元化的岗位胜任力测评方案 44 4 3 1 测评工具存在的问题与改进 44 4 3 2 用于不同岗位系列的测评方案 47 4 3 3 应用于招聘的胜任力测评设计 48 4 3 4 应用于培训的胜任力测评设计 49 4 3 5 晋升考核体系胜任力测评设计 50 4 4 实施岗位胜任力测评 50 4 4 1 测评实施的流程 50 4 4 2 实施岗位胜任力测评的注意事项 51 5 案例
7、研究 HE 公司岗位胜任力测评设计 53 5 1 HE 集团简介 53 5 2 HE 公司岗位胜任力测评体系设计 以销售人员为例 54 5 2 1 前期的沟通与准备工作 54 5 2 2 岗位胜任力模型的构建及验证 55 5 2 3 岗位胜任力要素权重设计 58 5 2 4 确定岗位胜任力测评方案 58 5 2 5 实施评估 59 5 3 岗位胜任力测评过程中应注意的问题 59 结 束 语 61 参考文献 62 后 记 65 1 绪 论 1 1 选题的意义 现代企业的竞争说到底就是人才的竞争 拥有并且合理的利用人才 已 成为企业生存和发展的关键因素 人力资源作为企业第一资源包括许多方面 归纳起
8、来 可以概括为选人 育人 用人 留人 但是企业在注重如何选人 育人 用人 留人时 往往忽略了一个关键 那就是选人 育人 用人 留人 的标准 从逻辑上讲 在讨论 如何 之前 应该先确定标准 只有在明确了 要什么样的人之后 才能研究怎么得到这些人 并进一步发展他们 解决上述问题最好的途径就是建立胜任力模型 测评岗位胜任力 将胜任 力作为企业人力资源管理的核心和基础 岗位胜任力及其模型从招聘选拔 绩 效管理 个性化培训到员工的职业发展等方面有效的支持人力资源的各项工作 美国心理学家赫克的对比试验发现 任意选拔经理的正确率为 15 经过管 理部门提名而选拔的正确率可达 35 而经过管理部门推荐并结合胜
9、任力测 评技术选人的准确率则达到 76 因此 有必要建立科学的岗位胜任力测评 体系 使人力资源管理的各项工作有一个统一的 可衡量的标准 确保选人 用人 育人 留人的科学性 公平性和合理性 从核心竞争力角度来看 岗位胜任力是推进企业构建核心竞争优势和进行 组织变革 建立高绩效文化的有效推进器 进行岗位胜任力测评有利于企业进 企业岗位胜任力测评问题研究 行人力资源盘点 明晰目前人才储备与未来要求之间的差距 同时建立一套标 杆参照体系 帮助企业更好地选拔 培养 激励那些能为企业核心竞争优势构 建作出贡献的员工 可以更加有效地组合人才 以实现企业的经营目标 便于 企业集中优势资源用于最急需或对经营影响
10、重大的素质培训和发展 建立胜任 力发展阶梯 便于企业内部人员的横向调动和发展 可以更有效地进行员工职 业发展路径的规划 与此同时 岗位胜任力为员工指明了努力的方向 使员工 明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要 鼓励针对个人胜任力的提升 进行激励 可以帮助员工更好地提高个人绩效 此外 胜任力与胜任力模型是将人力资源战略和组织整体战略紧密结合的 一个重要工具 由于胜任力产生于组织的整体战略 体现了组织在战略层面上 对个体的素质需求 而胜任力又贯穿于整个人力资源管理中 因此 通过胜任 力模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣 使人力资源战 略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更
11、好的服务 并根据组织的战略目 标和业务重点的调整及时对胜任力模型进行调整 由此可见 在企业内部建立和发展胜任力模型 对员工的胜任力进行测评 能够帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标 与此同时 内部人员也得到 个人相关的素质发展和培养 人员的胜任能力支持企业的经营 企业的经营要 求人员不断成长 两者相辅相成 不断更新 1 2 论文的结构体系 本文以岗位胜任力及其测评的相关概念为基点 进行测评的必要性和可行 性分析 重点研究如何构建具有理论和实践双重意义的胜任力模型 如何运用 数学模型进行胜任力排序 以及如何实施测评等问题 本文研究的结构框架如 图 1 1 所示 岗位胜任力 岗位胜任力测评 企业
12、岗位胜任力测评问题研究 图 1 1 文章结构图 1 3 论文的研究方法及创新点 1 3 1 论文的研究方法 在构建岗位胜任力模型方面 在任务分析和工作分析的基础上 借鉴目 前国内研究人员采用探索性的研究思路 面向测评主体 在广泛问卷调查 访谈的基础上 通过主成分因素分析 提炼出几大胜任能力 并构建相关模 型 同时也根据国外专家 学者提出的胜任力模型 演绎出具体的素质 能 力要求 尝试性的将其纳入到人力资源管理中 进行相关人员的选聘 培训 指导等 在进行胜任力测评方面 主要根据国内外关于人才测评的方法 对其进 行分析比较 并结合企业特征导入测评工具 将测评方法与胜任力模型紧密 结合 同时使用层次
13、分析法确定指标权重 进行排序 最后 结合案例研究 增强岗位胜任力测评的实践性 1 3 2 论文的创新点 本文的创新之处是在测评指标体系的设计上 提出 整合法 来建立胜 任力模型 确定测评要素 由于胜任力属于舶来品 已经建立好的胜任力模 型很可能会出现 水土不服 的现象 因此本文总结前人建立模型的方法并 进行分析 针对国内使用胜任力模型存在的问题 注重模型的本土化建设 与国内企业的经营特点等因素紧密结合 以市场为导向 以企业化的方式来 运作 提高测评的适用性 在测评方法上 在分析原有测评方法存在问题的基础上加以改进与完善 使内部配置组合变得更加合理 运行效率和工作准确性更高 同时力求降低 施测成
14、本 并系统性地针对不同岗位 不同目的进行岗位胜任力测评设计 以期为企业提供借鉴意义 在实施测评上 结合咨询公司的经验与做法 设计了测评的流程 并阐述 了测评过程中应该注意的问题 企业岗位胜任力测评问题研究 2 企业岗位胜任力及岗位胜任力测评的含义 2 1 岗位胜任力 2 1 1 岗位胜任力的缘起与定义 胜任力概念的发展经历了一个螺旋上升的过程 在 20 世纪 70 年代之前 虽然关于胜任力也有过一些研究 但是均难以获得引人注目的突出成果 胜 任力 这一概念最早出现在 1973 年美国著名心理学家大卫 C 麦克利兰 David C McClelland 测验胜任特征而不是测验智力 Testing
15、 competence rather than intelligence 的文章中 他认为传统的智力测验 性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中 的成功 而且还常常存在对少数民族 妇女和社会地位低下的人的偏见和歧 视 而 胜任力 从第一手材料直接发掘真正影响工作业绩的个人条件和行 为特征 可以克服上述缺陷 这一概念为人力资源管理作出了实质性贡献 对胜任力定义较完整的是美国心理学家斯潘瑟 spencer 他认为胜任 力概念包括三个方面的含义 深层次特征 因果关系和效标参考 深层次特征 是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间 并能预示个体在不同情况和工作 任务中的行为或
16、思考方式 其基本层面为深层的动机 特质 自我形象 态度 或价值观 浅层的知识和技能 因果关系指胜任力能引起或预测行为或绩效 一般说来 动机 特质 自我概念和社会角色等胜任力能够预测行为反应方式 而行为反应方式又会影响工作绩效 效标参考是指胜任力能够按照某一标准 预测效标群体的工作优劣 效标参考是胜任力定义中一个非常关键的内容 一 种胜任力如果不能预测有意义的差异 与参考的效标没有明显的因果关系 则 不能称之为胜任力 值得注意的是 员工个体所具有的胜任力有很多 但企业所需要的不一定 是员工所有的胜任力 因此并不是所有的知识 技能 能力和特质都属于岗位 胜任力 企业会根据岗位的要求以及组织的环境 明确能够保证员工胜任该岗 位工作 确保其发挥最大潜能的胜任力要素 并以此为标准来挑选员工 假设 个人的胜任力为 A 岗位工作要求为 B 组织环境为 C 那么岗位胜任力就是 A B C 三部分的交集 1 A 个人的胜任力 指个人能做什么和为什么这么做 B 岗位工作要求 指个人在工作中被期望做什么 C 组织环境 指个人在组织管理中可以做什么 D 岗位胜任力 三部分交集 交集部分是员工最有效的工作行为或
