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1、武汉理工大学网络教育学院本科毕业论文摘 要:21世纪的中国，参与加入WTO后的国际市场竞争已过去了很多年，虽然每年的GEP仍然保持8%的强劲增长，但我仍然想说，中国目前的很多企业结构与管理状况并不那么尽如人意，如何提高企业效率，降低成本，加强企业核心竞争力，是目前中国大部分企业要面对的首要问题，本人在众多企业类型中选择了中小型制造企业这一群体展开论述：通过分析中小型制造的生存现状、管理现状入手，结合中小型制造企业的一些行业特点与管理特点，同时对ERP系统核心管理思想以及模式进行了分析，再结合自身收集到的一些中小型制造企业在前ERP系统选择、使用过程中碰到的各类问题，当然也有许多有用的成功经验，
2、并对它进行整理归纳，提出在目前的中国中小型机械制造企业如何成功实施ERP系统的关键环节，如何正确选择适合自己的ERP系统，以及在实施过程中应该注意的各类问题。关键词：中小型；制造企业；ERP；流程再造；实施引 言在中国,成功实施ERP的企业并不多,且成功实施者中又以外资和国有大型企业居多，而占企业总数90%以上的中小型企业大都对ERP系统持观望态度，未敢采取实际行动。然而，中国的中小企业又迫切需要走上信息化建设之路，加快信息共享与资源整合，来降低成本，提升管理效率与自己的核心竞争力。我选择这个课题的目的就是为了通过对ERP系统的分析介绍，对我国的中小型制造企业如何合理选择适合自己的ERP系统有
3、所启示。美国著名管理咨询公司GARTNER GROUP INC 于1990年提出ERP系统这个概念,最初它被定义为应用软件,然后迅速为全世界商业企业所接受,现在它已经发展成为现代企业管理理论之一。ERP系统中文意思为企业资源管理系统，它是指建立在资讯技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它同样是实施企业流程再造的重要工具之一，世界500强中有80%的企业在用ERP软件作为其决策的工具，并管理其公司的日常工作流程，其功效由此可见一斑。国外机构对它的研究从它开始诞生起便开始了，并不断提出新的观点与想法来完善这个理论，我国国内在90年代初期也对它进行了一定的探
4、究与分析，这几年更是如火如荼，一大批EPR软件被国内知名软件商（如用友、浪潮等）开发出来并投入使用。但据我了解，国内只有大型企业在使用它，而中小型企业不太了解，有些甚至对EPR系统闻无未闻，这非常不利于我们企业的整体结构调整与未来发展。我觉得，我们中小型制造企业也需要引进一套适合自己的ERP系统，并将它付诸实行，以尽快走上信息化建设之路。在本文中，我通过对中小型制造企业的管理特点与行点特点分析入手，结合ERP系统的核心理念，找出适合中小型制造企业对面对ERP系统时，学会有的放矢，掌握选择ERP系统的几大基本原则：具备何种特点的ERP系统才是最适合自身的；同时对现在中小型制造企业存在的一些生产上
5、、管理上的问题进行探讨，如何调整自己的生产流程、管理思路，如何进行流程再造，思路再造，以使自己成功完成ERP系统的实施引入。第一章 ERP管理思想与管理特点所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。它是从MRP(物料资源 计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。11 ERP的核心管理思想 1.1.1体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时
6、代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。1.1.2体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同
7、其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造”（Agile Manufacturing）的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。1.1.3体现
8、事先计划与事中控制的思想ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。 另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。12 ERP管理模式的特点1）计划的一贯性与可行性
9、，ERP是一种计划主导型的管理模式。2）管理的系统性：ERP管理系统性把企业所有与经营生产直接相关部门的工作联系成一整体。3）数据共享性：企业各部门都依据同一数据信息进行管理, 任何一种数据变动都能实时地反映给所有部门, 达到共享。4）动态应变性：提高企业适应市场与客户需求快速变化的能力。5）模拟预见性：按照规律建立的信息逻辑必然具有模拟功能6）物流、信息流、资金流的统一。第二章 中小型制造企业的现状21 中小型制造企业行业特点机械制造业主要是通过对金属原材料物理形状的改变、加工组装进而成为产品。其生产的主要特点是离散为主、流程为辅、装配为重点。具体有以下几个特点：1） 加工过程墓本上是把原材
10、料分创, 然后逐一经过车、铣、刨、磨等加工工艺, 部件装配, 最后装配成成品出厂；2）生产方式以按订单生产为主, 按订单设计和按库存生产为辅；3）产品结构（BOM）复杂, 工程设计和生产过程有较多的设计变更和工艺设计；4）制造工艺复杂, 加工工艺路线具有很大的不确定性, 生产过程所需机器设备和工装夹具种类繁多； 5）产品中各部件制造周期长短不一和加工工艺路线复杂造成在制品管理不易；6）生产计划的制订与车间任务工作繁。一般采用自侧与委外相结合的方式。22中小企业的管理特点中小企业在国民经济中占有十分重要的地位, 正确引导和推动中小企业改革与发展, 已经成为一项刻不容缓的战略任务。目前, 我国中小
11、企业在管理方面主要有以下几个主要特点：1）组织结构层次简单，管理层次相对较少且欠规范, 经理可监控到车间, 基层管理者可监控到人员；2）不具备迅速应对外部变化的能力。而新型企业管理的要求是无论是市场信息的获取还是内部信息交流都要求做到快捷便利；3）内部管理人员职责模糊，部门之间的分工模糊；4）信息化环境基础设施比较薄弱, 管理系统集成性低；5）中小型企业当然也有一些优点，产品容易转型, 业务流程重组能力强, 能快速响应市场的转变；6）实际生产与计划预测偏离较大, 生产批次多, 批量少；7）企业员工文化水平普遍较低, 并具有较高的流动率；8）自身的资金力比较薄弱, 到外部筹集资金的能力也相对较低
12、。因此其资金管理是一个重要环节。中小企业在其生产经营中比大企业面临着更多的不确定性和环境的动态性。为了能够对动态变化的外部环境作出迅速反应, 并且能够灵活快捷地满足客户的动态需求, 中小企业必须要对各种企业资源进行有效灵活的计划和管理。第三章 实施ERP的关键(ERP应用方略)机械制造行业中小企业传统的企业资源管理手段已无法解决所面临的间题, 需要实施, 项目来提高对资源的优化置。在实施过程中, 准确把握以下几个关键环节是成功实施的根本保证。3.1 最高领导层的大力支持和身体力行企业最高领导层的大力支持和身体力行是成功实施ERP的决定性因素。最高领导层的全力支持是建立强有力统一指挥机构最重要的
13、保障。可以从以下几方面来强化:3.1.1 树立决策层意识 ERP是关系到企业全局的问题, 只有高层领导的充分理解、持续支持、亲自参与才能成功。项目投资大、周期长, 高层领导保证有足够的人力、物力、财力投人, 是ERP顺利实施的基本保障。3.1.2 树立一把手意识 ERP是一把手工程， 并且是“层层一把手工程”， 从上到下, 每一个一把手都要了解, 都要参与, 都要全力支持和配合。他们都应在项目中提供资源、参与决策, 成为推动项目的关键人物和主导者。3.1.3 树立大局意识 ERP的实施不是一个单纯信息系统的搭建或者上一套软件, 而完全是一种管理的变革和改造, 涉及到企业的各个层面, 渗透到企业
14、的众多活动中。实施的过程会深深地触及到企业的管理、组织结构和人员的观点等深层次方面。必然会触动到某些部门或某些个人的具体利益, 还有可能要求职工改变以前的工作方式和内容。也只有总经理级的人物才有资格协调实施过程中所出现的业务和技术冲突。32 选型应立足企业需求实施的根本目的不仅是帮助企业建立一套完整的管理系统, 更重要的是透过先进的管理思想和方法实行业务的改善, 这就决定了选型过程中必须立足企业的实际需求。3.2.1 要考虑选择成熟的系统因为成熟的产品, 往往已经经过了多家企业的实施, 在系统的通用性和完整性方面都有很强的优势。很大程度上会大大降低实施的风险, 成功率较容易控制, 并且所积累的
15、同类企业成功经验非常值得借鉴。3.2.2 应该具备完整的功能 要看其是否能很好地处理生产、计划、排产、库存, 以及有物流控制方面的管理平衡能力。因为能否让整个生产过程在这几个步骤中走好、走顺, 对于制造行业来说非常重要。3.2.3 ERP 系统应人性化、易接受、易掌握由于中小企业的IT基础相对薄弱, 应选择易学易用的系统, 经过了简单的培训之后就能上手, 很大程度加快了员工的培训和学习进程。33合理的业务流程重组（BPR）对任何企业来说, 在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方, 企业要能够借助ERP在企业中的实施应用, 不断地优化它的业务流程, 使整个经营活动更加符合科学管理的要求。实施过程中, 业务流程重组不是要与不要的问题,而是如何做的问题。3.3.1 实施BPR的主要内容实施BPR主要要弄清六个方面的问题, 归纳为6W， 即WHY一为什么；BPR 的目的：WANT一需要什么, 期望达到什么样的效果；WHAT-做什么, 针对什么问题；WHERE一哪个部门业务环节, 业务再造所涉及的范围是多大；WHEN-时间, 在何种时机进行再造；HOW-怎么做, 业务再造的规划准备和实施步骤是什么。3.3.2 实施BRP的策略根据企业信息化的应用基础, 可采用改进、优化、再造三部曲式的渐进策略
