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1、 人力资源管理 张纬良著华泰文化事业公司 第一章人力资源管理导论 人力资源管理的重要性人力资源管理的定义人力资源管理观念的演进人力资源管理部门的角色我国人力资源变动的趋势人力资源管理的内容什么人需要学习人力资源管理 人力资源管理的重要性 人是组织中最有价值的资源为其他资源 金钱 设备 技术发挥功能的原动力人是组织中最难获得 发展 运用和维持的资源规格难定 合规格的人才难求个人差异大 需求不同 整合不易人是国家经济发展的基础人是社会安定的基础 人力资源管理的定义 管理 善用资源以达成组织目标的程序人力资源管理 善用组织人力资源 支援组织各项作业 以达成组织目标的程序管理功能 规划 组织 用人 领
2、导 控制企业功能 行销 生产 人事 财务 信息 研究发展 企业管理矩阵 规划组织用人领导控制 生产行销人事财务信息研发 人力资源管理的定义 人事在管理功能和企业功能两个构面都存在他是直线主管与人力资源管理专业莫幕僚的共同责任人力资源管理是组织最重要的功能 人力资源管理观念的演进 人力资源管理观念的演进 人事作业管理 招募 甄选 出勤 薪资管理 追求行政效率科学管理 工作分析 工作设计 提高生产力人群关系 激励 沟通 领导 冲突管理 建立员工向心力人力资源管理 人力资源规划 员工生涯发展 求才 育才 用才 留才策略性人力资源管理视人为组织的策略性资源 为组织创造竞争优势 人力资源部门的角色 组织
3、定位 作业性角色 功能性角色 策略性角色直线与幕僚专业幕僚 支援组织其他部门内部顾客 人力资源管理活动需要直线主管的配合人力资源管理的整合和其他功能部门整合人力资源管理各项活动之间的整合 我国人力资源变动的趋势 服务经济的发展服务业以人为本 人力资源管理越形重要人力供需失衡组织求才不易 个人求职困难劳动力结构的多样化面对不同的需求 考验人力资源管理作业 人力资源管理的内容 组织设计工作分析与工作设计人力资源规划招募甄选训练与发展绩效评估 生涯发展管理领导与激励薪资与福利劳工安全与卫生劳资关系纪律管理 人力资源管理的内容 什么人需要学习人力资源管理 一般管理者 直线主管 以配合人力资源募僚 执行
4、人力资源管理的活动人力资源幕僚 建立专业知识与技能 规划并执行人力资源管理动一般员工 了解自己的权利与义务 规划自己的事业生涯学生或待业人士 了解职场的游戏规则 为投入职场作准备 第二章人力资源管理相关法律 劳动立法的发展我国的劳动立法我国现行重要劳动法令中国大陆的劳动法令美国的劳动法令 劳动立法的发展 通过立法来干预劳雇约的必要性早期立法的重点 对童工与女工的保护近代立法的范围 扩及薪资 安全卫生 雇用保护劳动宪章 凡尔赛合同 九条 我国的劳动立法 时期 广州政府时期 南京国民政府 对日抗战时期 抗日胜利 中央政府迁台 我国现行重要劳动法令 劳动基准及附属法规劳工保险条例 及其施行细则 就业
5、服务法 及施行细则 及外国人聘雇许可及管理办法职业训练法身心障碍者保护法劳工安全卫生法 及其实行细则 我国现行重要劳动法令 矿场安全法劳动检查法 及其施行细则职工福利金条例 及其实行细则 工会法 及其实行细则团协约法劳资争论处理法 劳动基准及附属法规 基准 指最低标准劳工 受雇主雇用从事工作获致工资者契约之终止 定期契约与不定期契约工作时间 童工 女工工作规则劳基法适用范围 劳工保险条例 及其施行细则 劳工保险为社会保险普通事故保险 生育给付 伤病给付 医疗给付 己改纳入全民健康保险中 残废给付 失业给付 老年给付 死亡给付 职业灾害保险 伤病给付 医疗给付 残废给付 死亡给付保险费之分摊 就
6、业服务法及外国人聘雇许可及管理办法 公平就业机会 禁止歧视 的规定设置公立就业机构促进弱势团体 妇女 残障 高龄 原住民 生活扶助户 就业聘雇外国人不得妨碍本国人之就业 身心障碍者保护法 维护身心障碍者合法之权益与生活 保护其平参与社会之机会不得单独因为心身障碍为理由 为任何歧视之待遇各级政府 公立学校及公营事业机构 员工人数在五十人以上者 应进用2 身心障碍者私立学校 团体及民营事业机构 员工人数在一百人以上者 应进用1 之身心障碍者 其他重要法律 劳工安全卫生法 第十三章 劳动检查法 第十三章 职工福利金条例 第十二章 工会法 第十四章 团体协约法 第十四章 劳资争论处理法 第十四章 中国
7、大陆劳工法令 比较 劳工之义务书面劳动契约劳工得任意中止劳动契约国家对工资总量实行宏观调控童工与女工之保护 美国的劳动法令 联邦法律与州法律公民权利法案劳动基准法公平就业机会相关法案主动性行动计划 第三章组织设计 组织结构组织设计的古典原则权变观点下的组织设计组织设计的情境因素常见的组织结构方式 组织结构 复杂化程度 组织分化的情形水平分化 最基层单位的多寡垂直分化 组织层级数的多寡正式化程度 以正式规章典范来规员工行为的程度集权化程度 组织中决集中在高层的程度 组织设计的古典原则 分工原则 分工越细密 效率越高指挥统一原则 员工只接受一位上司的指挥控制幅度原则 管理者所能控制的员工数是有限的
8、部门化原则 将具有相同专长的人聚集在一个部门 以便于沟通与协调 权变观点下的组织设计 机械式组织有机式组织 复杂化程度 高 低 正式化程度 高 低 集权化程度 高 低 组织设计的情境因素 组织规模 规模增加趋向机械式科技 伍沃德的研究 培若的研究 产业环境 劳伦斯和洛区的研究策略 钱德勒的研究 常见的组织结构方式 简单式组织结构功能式组织结构事业部式组织结构矩阵式组织结构区段式组织结构任务小组与委员会实务上的组织设计 理论的组织设计 常见的组织结构方式 理论的组织设计 日本的 型组织长期雇用契约通才培的工作生涯长期 非正式的评估缓慢升迁与水平异动工作伦理与集体主义集体决策关心员工及家庭整体 美
9、国的 型组织短期雇用契约专业化的工作生涯短期 正式的绩效评估快速升迁与垂直异动强调专业能力与绩效个人决策关心与工作有关的活动 第四章工作分析与工作设计 工作分析的用途工作说明书与工作规范工作分析的程序工作分析的方法工作设计与工作再设计 工作分析的用途 招募界定所需之人才甄选界定所需人才之资格工作说明书训练了解训练需求工作分析绩效评估建立绩效标准工作规范薪资评定工作之价值生涯发展了解生涯发展路径之条件 工作说明书 工作识别工作摘要工作关系职务责任绩效标准工作条件与实体环境工作规范 工作分析的程序 决定工作分析的目的事先准备资料选择具代表性的职位收集资料分析资料撰写工作说明书与工作规范 工作分析的
10、方法 访谈法观察法工作日志法问卷调查法 工作设计与工作再设计 工作设计 依据组所需要完成的各个工作 决定每一个职位所需执行的任务及责任传统工作设计的原则 简单化标准化专业化工作再设计 解决传统工作设计所带来的负面效果 工作再设计 工作扩大化工作丰富化工作轮调以团队为基础的工作设计 工作时间安排 压缩工作周弹性上班时间工作分担电子通勤机动办公室 第五章人力资源规划与招募 人力资源规划人力需求组织人力供给人力需求的满足招募的程序招募的方法初步筛选 人力资源规划 人力资源规划的重要性日增广义的人力资源规划狭义的人力资源规划人力资源规划的结构 人力资源规划的结构 释出人力 人力需求 定量分析时间数列分
11、析相关分析回归分析马克夫链锁理论定性分析专家意见法焦点群体 组织人力供给 人事资料档案人力换置图马克夫链锁理论专家意见法焦点群体 人力需求的满足 人力不足 招募与甄选内部人力市场外部人力市场替代方案 临时人力 加班 外包 人力过剩 训练辅导转职 裁汰 全体减薪 无薪休假 内部人才与外部人才 内部人才低高大少难大 招募来源招募与甄选的成本双方的了解程度对员工士气的激励人力供应数量对新观念的引进改革时的包袱 外部人才高低小多易小 招募的程序 人民群众 应聘者 候选人 应聘者 录取者 招募广告 初步筛选 甄选程序 应聘报到 招募的方法 内部招募主管或原任者推荐工作告示外部招募媒体广告人力中介公司高级
12、主管中介公司校园徵才建教合作推荐与自荐 初步筛选 目的 剔除不合格的应聘者合格候选人多寡显示招募绩效工具 应聘函 申请表筛选完成进入甄选程序 第六章员工甄选 甄选决策测试的基本概念甄选程序面谈工作实情的事先告知资料查证健康检查甄选结果通知 甄选决策 合格 不合格 正确录取 正确淘汰 错误录取 错误淘汰 录取 淘汰 候选人 录取决策 测试的基本概念 效度建构效度 构念效度 内容效度 表面效度 专家效度 准则效度 效标关联效度 同时效度 预测效度信度重测信度复本信度折半信度内部一致性系数 甄选的程序 测试 专业知识测验心理测验操作与体能测验工作抽样与模拟管理评鉴中心 面谈的种类 引导性面谈 非引导
13、性面谈情境式面谈系列式面谈 会谈式面谈压力面谈 面谈的通病 对工作了解不足太早下判断强调负面资料面谈次序对比误差非口语因素的影响选择性认知 面谈的安排 面谈的规划与准备开始面谈进行面谈结束面谈评估面谈结果工作实情的事先知告 面谈的程序 续 资料查证健康检查甄选结果的通知 第七章训练与发展 训练的种类新进人员训练训练的程序评估训练需求设定训练目标拟定训练计划训练的实施评估训练成效 训练的种类 依训练对象分 新进人员训练 在职员工训练依训练时机分 职前训练 在职训练 职外训练依职位高低 员工训练 管理者发展 新进人员训练 目的 提供企业基本信息 协助新进员工尽快成为组织一份子 又称引导或社会化内容
14、 1 企业的历史沿革与价值观 2 公司的组织与行政程序 3 工作相关部份 训练的程序 评估训练需求 任务分析 新进员工 职位调整 职前训练绩效分析 能力不足新设备 新作业方式的引进组织流程再造 组织精减带来的变动配合员工生涯发展规划 增加员工智能提供员工福利 拟定训练计划 训练内容 训练方法 时间 师资 设备 教材 受训人员 场地 行政支援等时程 短期 长期 密集式 间断式师资 内聘 外聘 拟定训练计划 员工训练常用的方法 在职训练 操作示范与练习 角色扮演 讲授与讨论 视听教学 含远距教学 程序化教学 模拟训练针对管理者发展的方法 工作轮调 个案研讨 专案实习 管理竞赛自办 委外 企业外训练
15、 评估训练成效 反应 受训者对课程的反应学习 是否学到课程所教授的内容行为 学习成果是否能表现在行为上绩效 工作绩效是否改进 第八章绩效评估 绩效评估的重要性决定绩效标准绩效评估的方法绩效评估反馈谁来进评估绩效评估的问题如何避免绩效评估的问题 绩效评估的重要性 决定绩效标准 绩效评估标准引导员工的行为可依据工作说明书 但对相同职位可能有不同的绩效要求绩效标准 评估绩效的指标所要求的绩效水平目标管理 员工参与目标的设定 绩效评估的方法 书面评论法重要事件法检查表法评等尺度法架注行为的评等尺度排序法 交替排序法配对比较法强迫分配法 绩效评估反馈 目的 检视绩效 发掘问题 改正行为 提高绩效通常以面
16、谈来进行原则 对事不对人 给员工说话的机会 导向绩效的提高 谁来进行评估 直属上司同侪部属自我评估委员会 绩效评估的问题 不明确的标准不适当的标准月晕效果刻板印象趋中倾向宽严不一的问题 如何避免绩效评估的问题 了解问题的原因是解决问题的起点给予适当的训练 第九章生涯发展管理 生涯发展的概念组织的生涯发展管理影响生涯规划的因素派职晋升与调职离职与退休 生涯发展的概念 生涯 一个人一生中一连串的工作历程 及其所抱持的价值观 生涯领域 可以投入从事的一个专业领域生涯阶梯 在特定领域内组织层级上各职位的系统关系生涯目标 员工心目中在特定生涯领域内 组织层级上所期望达到的位置生涯路径 由目前职位发展至生涯目标所需经历的途径生涯发展规划 建立生涯目标 并找到实现的路径与方法 组织生涯发展管理 影响生涯规划的因素 生涯发展阶段 成长 探索 建立 维持 衰退个人性向与兴趣 职业偏好量表生涯定向技术能力其他因素 家庭 亲友 社会价值观 生涯发展阶段 派职 第一次派职对生涯发展的影响现实的震撼第一次派职的上司安排 晋升与调职 晋升决策 年资与绩效孰重 才能如何衡量 公开或封闭的决策过程调职原因 组
