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1、管理咨询总括汇报 咨询对象 山东省潍坊裕华纺织集团公司 北京多星企业管理咨询公司 裕华咨询项目组人员名单 多星咨询公司助理咨询员 多星咨询公司副总经理高级经济师 注册咨询师 多星公司管理咨询顾问管理学硕士 领队张无咎 咨询师蔡为民 多星公司咨询项目经理工商管理硕士 MBA 项目经理王飞鸣 多星咨询公司培训主管 培训师张瑜 咨询助理刘旭云 多星视点 裕华概要 新产品研发 外向型拓展 当务之急 全员营销工作的整体改善 方向性出路 机制 营销 质量 主价值流的内涵 研发 采购 仓储与运输 生产制造 仓储与运输 营销 服务 物流 围绕主价值流咨询的重点 研发 采购 仓储与运输 生产制造 仓储与运输 营
2、销 服务 物流 为客户着想 让客户满意 对营销的充分保障 对市场的快速反应 围绕主价值流的关键支持性环节 主价值流各环节 决策系统 经营计划指令 技术工艺指令 设备保障体系 人力资源保障 质量保证 成本核算 主价值流优化的原则 突出重点 快速反应 客户满意 实现双赢 1 2 3 4 改善裕华管理的基本思路 完善机制 授人以 渔 优化流程 裕华问题的解决思路 A 一 运行机制的完善 标准化 工作职责 工作流程 作业文件 运行机制 高标准 及时发现问题 方法是 科学分解目标 严格 认真考核 发现 协调 解决问题 及时纠偏 手段是 强化综合管理职能 充分授权 二 以主价值流为核心 抓重点做突破口 抓
3、 客户满意 快速反应 科学激励 三 授人以 渔 传授方法 不可能很细 重在方法 需要裕华继续深化 完善 裕华问题的解决思路 B 三 授人以 渔 的主要内涵 1 强化综合管理 搭建管理平台 减少扯皮 科学管理 提高效能的思路及方法 参见 附件七 2 流程优化 组织再造的思路 主价值流 三流调查写实 3 岗位测评与薪酬设计 七要素 方法应用 参见 附件四 4 利用 WORKSHOP 培训工作室 传授了战略制订和营销 销售 的基本程序与方法 参见 附件一 和 附件六 5 市场营销工作的改进 客户服务中心 销售工作标准 销售指标的分解落实 参见 附件六 6 关键部门及主要职能部门的管理与考核思路 参见
4、 附件五 一 出口导向 问题的思考和建议 1 对进出口部两种管理思路的主张 各有利弊 2 大策无形 重在战略 导向 的确定 及初衷能否实现 效果 3 无法回避的问题 进出口权的授予与分享问题 进口原料 出口产品的 退税核销 法规问题 裕华出路 之一 裕华的产品外销及实现方法 4 出口效益与成本的问题及解决 参见后面内容 5 我们的意见 出口比例20 创汇额起步 逐步提高 目标 环节的对策和导向 A 6 独立法人管理原则 通过董事会下达经营目标 7 利益平衡和主观能动性问题 目标 环节的对策和导向 B 1 效益最大化理当企业经营的基本原则之一 对于进出口公司是否应当必须销售 裕华 产品 目前存在
5、着两种意见 需要认真思考 不要轻易回避 2 进出口公司作为裕华的一个控股子公司 让其承担成本较高的 裕华产品 出口 从而减少了一些 利润 相比外购他厂产品 究竟是 利 大还是 弊 大 我们认为 只有站在集团公司的高度方可能分析清楚 3 为了提供一个思路 我们建议回忆一下讲综合管理时的 量本利分析在经营决策中的应用 例子 需要正视的问题 A 出口裕华产品 还是外购他厂产品出口 的思索 当企业有生产能力时 实际上 只要自制的变动成本小于外协时 选择自制合算 例二 某种产品是自制 还是外协生产 摘自 盈亏分析在经营决策中的应用 2a 若企业生产能力不够 例 还需增加2000元固定资产 20000 3
6、0000 10000 费用 0100200300400500600700800900 数量 2000 外购成本线 自制成本线 外购范围 自制范围 摘自 盈亏分析在经营决策中的应用 2b 出口裕华产品 还是外购他厂产品出口 的思索 例三 亏损产品是否继续生产 整整相差3500元 摘自 盈亏分析在经营决策中的应用 3 出口裕华产品 还是外购他厂产品出口 的思索 4 在前面 我们只是讲了一个方面的可能 即假设裕华以现在的成本 价格水平将产品卖给进出口公司 表面上看起来是损失了一些效益 但从裕华集团整体看却未必 不合算 5 而下面 我们则更应当看到另一个方面的问题 即裕华 拟 出口的产品 其 成本 从
7、理论上讲 似乎不应当按照现行的成本核算方法计算 因为 进口的原料并没有全部用到 拟 出口的产品上去 如果严格按规范执行的话 裕华卖给进出口公司的产品价格应当是可以更低一些的 需要正视的问题 B 1 当然 重提上述例子 我们只是为了说明问题并非如通常想象的那样简单 我们这样做 只是针对一些人的流行看法 客观提供另外一种思维方式和相反的意见 以求问题处理得更好一些 从而能够充分利用好及发挥好进出口公司的作用 以使裕华的产品能够较好地向国际市场拓展 因此 我们的上述看法 仅供裕华参考 2 我们历来提倡 决策应当慎重 一切结论应当产生于科学分析之后 因此建议 要最终判定如何使裕华 获益最大 需要对各种
8、情况进行科学的分析和判断 此项工作应当纳入裕华的决策支持分析活动中 建议由综合部门与财务部门共同承担 特别说明 目标 环节的对策和导向 B 二 技术开发中心 1 研发指标 12个新产品 2001 研发成功其它指标 企业产品 特别是滞销产品 的销售2 正向激励 为主的政策 3 研发 销售计划 中心自行制订与下达到计划处试制保证 车间20 的能力 虚拟化的试制车间 计划安排 由计划处统筹安排 平衡 4 解决 经销二处 的称谓问题 应有利于经营活动的开展 5 研发项目正常量产后 必须及时办理移交 竹节纱的问题教训 目标 环节的对策和导向 C 三 经销处 1 全厂 4亿 销售指标 目前原则上 不退不认
9、 2 年终依据行业统计数据 增减比例 调整完成指标 3 全公司的指标分解方法建议 a 全厂四亿销售收入由三家共同完成 除去进出口公司和技术开发中心两家承担的指标之余额 全部由经销处承担 约3 7 40000 300 8 1000 亿元左右 b 依据历史数据 结合可能性 确定老客户的销售量指标 参见 附件六 c 其余指标则依据区域责任制 详见附件 经销人员的素质及以往业绩等 分解新客户开发任务指标 三 目标保证的基本建议 基本原则 责任明确 快速反应 灵活机动 1 对内销产品的销售部门的考核 建议按照下述三大项内容考核 销售收入 总量规模问题 成品资金毛利率 销售毛利率 成品资金周转率 效益问题
10、 回款率 现金流问题 2 由三家承担销售任务指标的部门 自行制定销售计划 含定单及预测 预测计划要确保符合生产组织的 期量标准 确定 优先级 以利计划平衡 计划一经平衡确定开始实施 按时 保质供应 三家则要对销售结果负责 目标 环节的对策和导向 D 3 计划处要向三家提供基本的期量标准 以便三家在制订销售计划时作为依据 对于经过平衡的销售计划 必须确保完成 4 财务处要在改进 完善成本核算方法的基础上 尽快向三家提供及时的成本数据信息和量本利分析的工具 5 综合管理部对于成本核算方法的改进与完善 要给予财务部门及车间以足够的支持 必须当成自己的事情来办 亲自参与其中 只有待该项工作成功进入规范
11、化管理阶段后 综合部门方可逐步后退 再次重申 此乃综合部门的工作思路之一 目标 环节的对策和导向 E 6 计划处与各车间对于全厂的销售计划安排 应当遵循下列规定 拿出20 的产能 确保技术开发中心的新产品试制计划的进行 形成具有20 生产能力的 虚拟化 试制车间 但是 当试制计划未充分利用时 完全可以安排正常生产 对于进出口公司的销售计划 原则上要给予充分保证 做好其出口 裕华 产品 创汇增收的坚强后盾 对于突发的 至关重要的临时性定单任务 计划处应首先发挥主观能动性 尽全力予以保证 如果与原定计划发生冲突 而难以解决 则由计划处提请 经营计划委员会 会审决定 目标 环节的对策和导向 E 7
12、综合部门与财务处 要在总经济师和总会计师的领导下 对于出口产品的成本核算 进行深入 科学的计算 以保证与进出口公司的交易有一个合理的价位 对于这个问题 相关人员必须站在裕华集团的立场上 客观公正地对待 8 产品库所属主管部门 要每天及时向三家通报库存情况 9 综合管理部信息中心 IT支持部门 要应当首先解决库存信息的计算机管理和数据共享问题 目标 环节的对策和导向 F 一 规范工作职责 工作流程 作业文件标准化 裕华已经通过了ISO9000认证 认证体系中对于各部门的工作职责 工作流程及相关作业文件 均有明确 规范的标准化要求 而在本次咨询中 我们又围绕着主价值流及主要关键性支持岗位进行了 三
13、流 调查 参见下页图示和 附件四 规范了岗位职责和明确的工作内容 而在 附件二 中 则对主要工作流程进行了明确的优化处理 上述这些标准 规范首先应当成为裕华各部门的行为准则 认真执行 则是防止产生偏差的首要关键 纠偏 环节的对策和导向 A 裕华岗位职责及信息关联表 编号 YH GL 1 输入信息 信息载体名称 来源 输出信息 信息载体名称 去向 岗位名称 直接辖员 人直接领导 第页 岗位职责 储存信息明细及用途 信息载体名称 用途 信息载体名称 用途 1 员 员1 1 1 存档 2 存档 2 员 员2 2 纠偏 环节的对策和导向 B 二 主要在于通过强化综合管理职能 提升裕华的管理效能 指导
14、监督 协调 帮助 考核 对裕华而言 在现阶段还是十分必要的 具体请参照 强化综合管理 提高企业效益 附件七 的报告内容 主价值流的优化 优化流程 基本宗旨 提高效率 客户满意 实现双赢 主价值流的优化要点 A 一 为客户服务职能的强化 核心是为客户服务的意识 1 客户服务中心的组建和职能设计 见附件三 重点讲一下合同签订之后的工作移交 客户数据库管理 2 电话总机接线员的服务改善3 门卫接待的规范 如何更加方便客户 4 进出门的安保规定 下班后拉货出厂 客户服务中心职责详见附件三 附件六 态度 语气 接线 客户服务中心经销一处 经销二处 技术服务中心进出口部 相关主要领导 客户服务中心 经销处
15、 技术开发中心 进出口公司 客户服务请求 客户信息数据库 经销处 技术开发中心 进出口公司业务员 内勤 建立一个 岗位 完善该项职能 客户服务中心 基本功能接到信号后 输入客户名 若为老客户 立即显示全部信息 包括 背景资料 交往记录 起始时间 对方联系人 己方业务员 成交数量 历次报价情况及最终成交价位 客户 门卫 监督考核 电话总机接线员 完善服务态度方便客户的职责要求 客户满意度 经销处 研发中心 进出口公司反馈信息 客户服务中心经销一处经销二处进出口公司 对裕华的 门面 岗位的要求 技术开发中心 二 研发职能的强化 这是裕华的重点希望所在之一 1 研发力量的加强 建议将人员逐步增至10
16、名 留出筛选 淘汰的余地 2 待人力资源开发部组建完善后 推行竞聘上岗的机制 3 必要时 可以考虑组建第二技术开发中心 以利开展竞争 4 建议组建 研发技术沙龙 充分利用社会力量为裕华服务 可以采取聘为 顾问 发一定费用的固定津贴 而主要采取效益提成的奖励办法 5 推行 立项评审 制 保护知识产权和立项人的权益 主价值流的优化要点 B 充分利用社会研发力量 研发技术沙龙 行业 科研机构 大专院校 世界动态 技术支持 裕华纺织 运作方式 顾问 立项 效益提成 外界 研发中心 纺织行业特点往往 信息即产品 三 对市场的快速反应 1 经销处 进出口公司 技术开发中心 的销售预测计划的制定与下达 突出预测职能的强化 2 计划处组织生产对市场的快速反应和尽可能的满足 及优质服务 主价值流的优化要点 C 四 采购 供应管理职能的强化重在 采购什么 发放什么 就要 管 什么 管 的内涵 除去按规范执行比价采购 质量验收 入库 领发 报销手续外 更重要的在于必须要管理 使用 环节 包括 实物清盘 报告期的一致性问题 生产均衡与期初期末在制品余额问题 与使用核销 对于发出的所管物资 到底用到哪儿去了 用
