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1、一个全面的项目经理工作总结篇一：项目经理全面工作经验总结项目经理全面工作经验总结本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就 是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有 什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义 倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误 了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人 体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。 目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项 目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况， 如：1. 这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提 出来的，目的是解决什么问题。在国内很
2、多客户都很不成熟 的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目 的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场 以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理 辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊 讶就越少，项目的风险就越小。2. 这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务 干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目 里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会 牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目 经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什 么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰 到问题的时候，就每
3、件事情分析哪些人会在什么方面支持 你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友 去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋 友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目 经理是一定要记住的；3. 基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己 公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视， 这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求 提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的 是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还 是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导 对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针 将对你
4、做项目计划产生直接的影响；4. 在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资 源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在 几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的 风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预 算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角 色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使 用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启 动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽 早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费 的都是你的时间；5. 现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书 不仅将要做的事情描述
5、得很清楚（主要是讲做什么，而不是 说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它 不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不 懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目 说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了 客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和 你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不 明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及 对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发 生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加 对这个项目
6、的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会 放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务， 如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。7. 明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目 的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理 都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力 去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差 较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务 的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里 会配备行业专家(Industryexpert )，这样和客户沟通起来 才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况
7、 是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得 客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明 白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要 做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是 要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户 你才有工资拿，心平气和一点吧。8. 现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客 户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要 他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么 重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事 情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长 了，对这些规则的运用觉得是一件
8、理所应当的事情，但是， 你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟篇二：项目经理工作总结项目经理工作总结在作为项目经理的多年工作中，我完成了较多百万元以 上的大项目，有着丰富的经验和教训，在此进行总结，以后 可以吸取宝贵的经验和教训，把工作做得更好。“凡事预则 立，不预则废”，项目经理要善于制定计划并按计划执行， 把握好进度、质量和成本的管理，协调各方面的资源，顺利 完成项目。作为一个经验丰富的项目经理，首先要对项目的需求、 进度等情况了如指掌，知道自己要做什么，正在做什么，下 阶段要做什么，那么我们需要从哪几个方面来做呢？第一、项目需求：项目经理接到一个项目，首先应该向 商务人员索取项目方案
9、书或招标文件，通读全文，对项目有 个大概的了解，明确项目范围，知道你的项目应该要做些什 么？什么时候开始？什么时候结束？最后自己能提出一些 问题！为调研时做好准备工作！有疑问的地方应该找市场人 员或售前工程师了解咨询！第二、项目调研：有些人连项目方案书都没看过，就匆 匆忙忙去客户处调研了。那么结果就是在跟客户沟通时，一 问三不知，很被动，只能听客户讲；客户提出一些不在项目 范围内的需求时，你也不知道，只能暂时应承下来！ 一定要 做好充分细致的准备。第三、项目计划：发现在工作中有些人不重视项目计划的制定，有些人可能会说，这个项目太小，周期也不长，几 天就搞定了，没必要去浪费时间去做项目计划了。项
10、目不管大小，哪怕只有一 个人，哪怕周期再短，我们也要制定项目计划，不同规模的 项目，制定的项目计划规模也有所不同。制定项目计划的另一个目的，就是明确相关干系人，避 免在项目过程中发生推委扯皮现象。该找谁就找谁，应该由 谁负责就由谁负责，计划里面很明确。在制定项目计划时， 不要只考虑开发的计划，还应涉及到跟客户的沟通确认，需 求调研、商务方面的协调、实施部署、项目验收后的维护等 内容！第四、项目沟通：在实际工作中，有些人把项目中遇到 的问题仅仅跟客户或项目干系人汇报一下就认为是沟通了， 其实不然，所谓沟通用最简单的方式来说就是你所说的内容 能得到对方的认可，就算沟通成功了！有能力的项目经理会 说
11、服对方按你的想法来走。第五、项目协调：在项目实施过程中，不仅要跟客户协 调、项目成员协调；还需要跟其他公司的人员进行协调。例 如在客户现场开发时，我们需要的办公环境、络环境都需要 事先跟客户协调好，不要到进场时才发现缺这缺那，让客户 很被动；又例如硬件情况，如果硬件是其他供应商提供，应 协调硬件到位安装的情况，免得我们系统要布暑了，结果服务器也没有第六、项目控制：常听人说制定好项目计划后，这个项 目就成功了一半，那另一半是什么呢？那就是项目控制。很 多人作了一个项目计划表，从来就没有跟踪或更新过，这样 的项目很难按计划做好，我们应该经常根据项目的实际情况 进行调整或变更等，到达每个里程碑时。应
12、该根据计划内容检查这一阶段的成果。第七、项目汇报：我们千万不要错过项目汇报的合理时 间，在每个阶段应及时对项目情况进行汇报，可以是给老板，也可以是给客户，不管是给谁看，及时性是放在首位的。例 如：今天与客户开过了一次沟通的会议，项目延期或变更了，应在第一时间发给相关的人，这里的相关人不仅仅是参加会 议的，也包括关注此项目的人。第八、分析设计：项目经理要参与项目的需求调研，做 好需求分析，设计合理的业务架构，这是项目成功的基石和 关键，还要进行概要设计、详细设计，包括功能模块设计、 接口设计、组件设计、界面设计、数据库设计、络设计等， 要善于用00P（面向对象设计）的思想分析设计。第九、控制进度
13、：项目经理要了解进度，对开发的情况 了如指掌，对可能发生的变化采取应对措施。应该对编程和 测试的情况和问题动态掌握，并正确处理，从而保证进度和 质量。另外，项目经理必须善于协调，具有管理能力和扎实的技术功底，有很强的工作能力，要善于从以下方面开展工作：一、一个项目经理首先要制定目标，即确定团队的目标，只 有知道往哪走，才能到达那里。确定目标是什么，而且目标 要能够有效的支撑团队的责任，有助于团队的发展。而且要 将目标传达给团队的每一位人员，让他们认识到他们在实现 目标过程中的责任和重要性。项目经理要随时以目标来引导 自己和团队开展工作，保证项目按期高质量完成。要达到这个目标就需要结合项目的时间
14、过程分析影响该目标的要素，各个阶段交付物的质量，缺陷的泄露， 测试的水平，需求的变更和稳定性，前期的需求设计和开发 规范，团队规则，开发人员的责任心多方面因素都可能影响到该目标的实现。二、一个项目经理要进行组织工作，即如何安排工作，需要分析所需的各项活动、 决定和关系，他需要对工作分类， 确定作业任务的主次和轻重缓急，并为作业分配适当的执行 的人员。三、具有风险意识，首先对于风险和危机的重视度远大 于对问题的重视度。不是说问题解决不重要，而是项目经理 应该更多的管理风险和消除隐患，不让风险转换为真正的问 题。“知几之谓神”，项目经理必须有足够的问题前瞻性和敏锐的洞察力，发现各种征兆和危机，尽早
15、识别和化解风险。项目有以下风险：合同风险、需求变更风险、沟通不良 风险、缺乏领导支持风险、进度风险、质量风险、系统性能风险、工具风险、技术风险 、团队成员能力和素质风险、团队成员协作风险 、人员流动风险、工作环境风险、系统运行环境风险、分包商风险。一般来说需求变更、进度的 风险较大，对此应有合适的办法来解决。 比如需求变更风险， 对客户的需求变更都要有文字记录并让客户签字，让客户认 识到需求变更是要付出成本和进度的代价和风险的；对于有 些需求变更，引导客户用现有的程序来解决；对于已经确定 的需求变更就要尽快组织团队开发完成，尽快把已开发的软 件系统提交客户试用，收集客户的反馈信息，并提前发现潜
16、在的需求 变更，尽早处理；对难以完成的需求变更可以放在以后处理。 对进度风险要根据遇到的新问题新情况来及时调整项目计 划，从容应对。四、一个项目经理要进行激励和信息交流工作。他把担任各项职能的人组合成为一个团队，它需要通 过对下属的激励，以及同上、下、同级间的相互信息交流， 协调完成工作。五、一个项目经理需要进行衡量考核，公开公平公正地衡量团队的绩效和个人的绩效。首先需要确立衡量的标准， 这个标准不但要专注于团队的绩效，而且还要求专注于个人 的工作并帮助他做好工作。一个项目经理把衡量的意义和结 果通报给他的下级、上级和同级。六、一个项目经理要培养人，也包括他自己。项目经理 比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需 求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能，只 有下属的技能提高了，整个团队的效率才可能提升，只有团 队的成员有发展，他们才会在执
