《精编》锻造精良执行力

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1、锻造精良执行力 郝中军管理科学博士美中发展集团高级副总裁 首席经济学家美国Hofstra大学国际商务特聘教授 锻造精良执行力 执行型领导人具备的基本行为执行型的战略系统执行型的人力系统执行型的运营系统提升执行力 必须变革企业文化 为什么 执行力 成为畅销理论 企业家和管理学者千方百计寻找与世界最优秀企业 美国通用电气等公司的差距 人们努力思考 为什么优秀企业制定的目标总能达到 具备优异执行力的企业最大能耐是什么 联信 霍尼韦尔与GE的最大差距是什么 国内外企业痛感执行力是 缺失的一环 执行力涵盖的三大流程 1 战略流程2 人员流程3 运营流程执行力是一个系统 一种文化 一项修炼执行力首先体现在

2、领导者身上 不重视流程的企业不可能有执行力 流程是一个企业通过一系列的有组织的相互关联的一起为实现共同目标创造有价值的成果的业务活动组成 存在着对执行力的很多错误理解 执行属于战术层面 是下属的事 领导者的责任是制定战略 指引方向 分派任务 战略家比执行者 高级 执行不需要很多智慧 不需要动脑筋 任何任务 都必须具有可操作性 执行 就是要每个人做好自己份内的事 强调执行就要强调微观管理吗 怎样看 细节决定一切 微观管理做法会造成 束缚员工的手脚 压制他们的首创精神 扼杀他们独立思考的能力 降低员工的自信 一 执行型领导人具备的基本行为 执行型领导者具备的7种基本行为 1 了解你的企业和员工 2

3、 坚持面对现实 3 确定明确的目标和目标的先后顺序 4 跟进 5 对执行者进行奖励 6 辅导员工提高能力和素质 7 了解你自己 了解你的企业和员工的关键性问题 领导者与员工什么样的交谈最有意义 为什么说高素质的下属喜欢尖锐的问题 假设你是中层干部 你最希望领导向你了解什么 为什么如果没有人提问题 说明不是开放的团体 为什么领导人要判断员工的使命感 忠诚度 和受尊重感 执行型领导人的共同特点 韦尔奇 沃尔顿 凯勒赫这些执行型强势人物的共同特点 无处不在 人人认识 非常善于沟通 强调与员工面对面对话 掌握真实情况 能引导深入的讨论 真正代表企业 具有强大影响力 充满热情 以身作则 具有非凡亲和力

4、什么是领导 韦尔奇的领导观 1 坚持不懈地提升自己的团队 把同员工的每一次邂逅都作为评估 指导和帮助他们树立信心的机会 2 不但要员工们抱有梦想 而且还要拥抱它 实践它 3 深入到员工们中间 向他们传递积极的活力和乐观精神 4 以坦诚精神 透明度和声望 建立别人对自己的信赖感 5 有勇气 敢于做出不受欢迎的决定 说出得罪人的话 6 以好奇心 甚至怀疑精神来监督和推进业务 要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动 7 勇于承担风险 勤奋学习 亲自成为表率 8 懂得欢庆 韦尔奇给自己接班人定的条件 具有领袖气质 锐利眼光 经验 远见 能表达勇敢的主张 诚实与价值观 充沛精力 良好平衡性 增长知识

5、的无穷欲望 对任何错综复杂的事情能应对自如 有胆量和耐心去做高风险的事情 案例 美国通用电气运输设备子公司在困境中求生存发展 施莱默1979年判断机车市场规模可能在80年代翻一番 决定投资3亿美金研发全新的 先锋8号 的机车 但是到1986年 全球市场已经萎缩到的1 4 他承认错误预测 立即做重大改变 减小扩建规模 全力提高劳动生产率 GE90 的机车引擎首次故障里程为15万英里 而GM只有10 的在25万英里之下 GM控制了美国75 的机车市场以及40 的国外市场份额 世界机车市场每年合同量从2000台降到83年的500台 GE占了300台 净收入滑落谷底 跌幅达50 在市场最低迷的1986

6、年 GE只在美国销售了173台机车 比1979年下降85 而国外只卖了130台 对手通用汽车公司早已关闭了美国机车的生产工厂 通用电气已经独霸了80 的市场 他随即削减成本 进行组织调整 取消了几个管理层 发动 群策群力 在市场下滑的80年代运输子公司从未报告过亏损 在最糟的1984年 它还设法盈利1千2百万美金 在后来的日子里 利润节节上升 GM被挤出市场 施莱默说 每个人都会犯错误 可是却没有人肯承认 企业高层也没有例外的 看看那些著名的CEO们 他们矢口否认自己和公司所发生的问题没有任何瓜葛 GE运输子公司案例给出的思考题 1 GE运输子公司的市场环境发生了哪些激烈的变化 通用上下是否直

7、面了现实 2 施莱默曾经做出致命的错误决策 为什么没有被撤职 反而赢得了人们的尊重 3 施莱默都采取了什么战略 策略 从而使运输子公司转危为安的 4 施莱默是怎样动员和激励他的员工的 他为什么有优异的执行力 伟大的领导者都有一种执行的本领 他们善于将目标转化为具体的任务对计划的落实情况进行跟进选拔适当的人选实施项目注意关键性的细节对进行实际工作的人做出正确的评估能使战略真正转变为现实 什么是 情感强度 坚韧性 诚实对待自己 诚实面对业务和组织中的现实 给别人坦率客观的评价 具备宽容心 对各种消息持开放心态 有勇气和胸怀接受反对你的正确观点和分歧 不怕冲突 不拖延 不混淆是非责任 指派能人到关键

8、岗位 处理难事采取必要行动时有铁石心肠 坚韧性 成功和失败领导人的教训 为什么说 那些最优秀的领导者往往不是组织里最聪明的人 甚至也不是对本行业最熟悉的人 为什么说 感情上的脆弱使人不能做出正确判断 不能采取必要行动 为什么说 严格的执行也是智力上 情感上以及创造力上的挑战 为什么 人们不会做你希望的 只会做你检查的 韦尔奇怎样把现实主义注入到各个流程当中去的 用强制性的手段 反复宣传和传播他的理念 只有领导者才能左右对话的基调 只有领导者才能提出强硬但每个人都需要回答的问题 并适当引导 最终作出正确的取舍 只有实际参与运营的领导者才能拥有全局的视角 并提出一些强硬而一针见血的问题 领导人的

9、实弹射击 最有威力 最有效 为什么说 需要进行激烈的争论 才能接触到真正的现实 为什么高素质的下属喜欢领导提出尖锐的问题 二 执行怎样体现在战略流程上 领导人必须亲自负责制定战略计划的核心部分制定战略的重大假设是否正确选用什么样的人来领导战略的执行开展对战略实施的有效评估 案例 华润万佳涉险快车道 华润将零售行业作为集团的发展方向之一 2002年初 全盘收购万佳百货完成 整合成立华润万佳 2002年底华润集团 总经理宁高宁提出了 四个五 战略 在5年时间内投资零售业务50个亿 实现年营业额500亿 年利润5亿元的目标 2003年1月华润万佳总经理徐刚辞职 他提出 区域化领先造就全国领先 的发展

10、战略 在2005年以前 华润不做够100亿是不会跨出广东的 在资本的催动下 万佳和徐刚被迫修改既定时间表 提前开始大规模的跨区域扩张 仅2002年12个月 万佳店铺扩张数量就超过了过去8年的总和 2001年 万佳百货的销售额为20个亿 实现净利润4572万元 高速度的扩张使得华润万佳经营每况愈下 业绩令人失望 在2003年1月 华润万佳在全国的经营中共亏损了1500万元 而2月份亏损接近2000万 除了堔圳万佳外 其它国内地区的万佳超市百货都出现亏损情况 徐刚的辞职在华润万佳引发了一系列人事反应 相当一批高层管理人员弃职而去 整个2003年华润万佳都处于调整之中 徐刚为什么离职 华润文化是一种

11、比较强势的文化 我不太适应 离开华润更主要的原因是我与华润方面在对整个零售业的认识上存在太大的差异 华润为什么要进入零售业 一是他们认为这个行业够大 有足够的发展空间 二是华润集团是一个非常多元化的公司 需要有一个主导行业 来带动整个集团业务的转型 所以 他们选择了零售业 以零售带动整个集团业务的整合 华润提出了 四个五 的发展计划 要求尽快将这一块业务做大 要超常规发展 而我与华润的分歧就在对行业的理解上不同 我认为超常规是不科学的 华润万佳从现在这个规模做到500亿元的年销售额 必须先有一个优化的过程 但是我的想法没有被采纳 华润万佳仍在超常规开店 到最后 我觉得自己不能再这样做下去了 惟

12、有选择离开 华润万佳给我们提供了哪些教训 1 从徐刚感言来看 华润集团的 四个五 战略没有实现的原因是什么 2 从执行力的理论分析 是不是企业实力雄厚就可以称雄于任何领域 3 华润领导人曾撰文对自己的员工说 战略的正确不能保证公司的成功 成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位 你认为这种观点对么 为什么执行力必须包含战略流程 1 执行能力是战略的基础和战略的依据2 执行是系统化的流程 企业战略指导着对整体性任务的考虑3 执行是责任的落实4 执行的水平是一个公司最大的现实 执行者必须亲自负责制定战略计划的核心部分 为什么 因为只有他们了解企业当前面对的商业环境以及组织的实施能力 他们在公

13、司中扮演的角色使得他们更加容易引入一些新的思想 他们知道哪些提议符合市场实际 而哪些又是不切实际的 他们了解实施战略需要企业具备哪些条件 他们能够在不同的方案之间进行衡量 他们知道战略规划过程中应当考虑而又常常被忽视的问题 战略规划部门 越俎代庖 的后果 差的经理高兴你代替他们思考 将战略事项上交给你 推卸自己的责任 会分析和文笔再好的规划者 也不如第一线经理掌握情况 在提出推荐战略方案和透视困难程度方面总是处于劣势 你订战略 别人执行 出问题谁负责 不亲自决定不痛感急迫性 经理们可能会表面应付 使你推荐的战略落空 依赖规划班子 会造成官僚作风 韦尔奇上任后 很快解散了GE战略规划部 为什么说

14、 好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一 能够使参与者更加敏锐地感受变化 通过参与战略制定过程 人们能够深刻了解自己企业和市场环境 学会了如何分析和判断 如何将计划综合到一起 如何协调整个组织的运营 在回答这些问题的过程中 判断能力和感觉能力得到提高 他们可以从错误中学习到很多经验 对这些问题的讨论一方面可以激发人们的斗志 另一方面又能够很好的培养整个团队的凝聚力 发现问题 了解变革的必要性 积极参与变革 美国施乐公司托曼失败的原因 所订目标超出了公司的实际能力并且同时出击 将90多个管理中心合并成4个 将3万销售大军由按地域划分变按行业划分 人力流程和运营流程不支持目标和战略 公司内责任不

15、清 内部人控制排斥外来者 抵制变革的力量强大 托曼权力受到制约 没有形成自己的团队 关键岗位上没有合适的人 朗讯麦克吉恩失败的原因 不听科学家和销售人员的意见 不能掌握环境变化 失去路由器和光纤设备的市场机遇 目标很宏伟 但是与实际能力脱节 机构臃肿 信息不通畅 无法做出明智决策 销售下降时又不计血本打折扣 应收款剧增 无法还债 又被迫低价出售一些业务部门 并购了很多自己无法整合 无法管理的企业 造成大量冗员 成本过高 被并购企业领导人无法忍受朗讯的官僚文化愤然离去 电子数据系统公司EDS成功的经验 布朗上任时EDS与施乐处境很相似 优势失去 决策乏力 责任不清 市场脱节 收益率下降 布朗非常

16、注重执行 他挺身而出 全公司没有任何人怀疑他的领导地位 将各行其是的文化变成讲责任和讲协作的文化 广泛接触员工推动信息交流 抓好150人的中高层的沟通 他亲自组织调查和分析 发现20 的销售人员在6个月内没有卖出一件产品 布朗给EDS带来翻天覆地的变化 将人力资源部改为 领导和变革管理部 实行业务重组电子业务方案将供应商和客户紧密联系起来 形成 延展型企业 加强协作 原来部门领导人只考虑自己的成功 现在从全公司角度考虑问题注入久违的活力 带来当年敢作敢为的精神生产率每年提高4 6 连续11个季度实现两位数增长 布朗经受了的 领导力的考验 对话和交谈直截了当 不留情面 号召 高强度的坦率真诚 如果有谁担心我们可能达不到目标 请说出来 不要心口不一 解雇大批不称职的干部 同时开展强有力的辅导 为什么企业战略计划在实际中经常行不通 领导人把时间和精力用在高层战略 从智能和哲学高度议论 而在执行方面很少花费时间 人们对一个项目或提议表示同意 但是过后什么也不做 什么结果也没有 也很少受到惩罚 人们将执行看成是战术性的具体小事 领导人交给下面去做 而自己着眼 大事 许多领导人花费很多精力学习和推