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1、人力资源开发与管理 卓鸥经济管理系 自我介绍 广东劳动学会副秘书长曾任经济管理系副主任曾任英国威尔士大学MBA 中国 特聘教授曾任澳大利亚巴瑞特国立大学MBA 中国 特聘教授英国剑桥高级人力资源管理师认证高级教官国家劳动与社会保障部人力资源管理师资格认证高级考评员 IPMP国际项目管理认证高级培训师广州市人力资源协会特聘专家 学习目标 了解人力资源开发与管理的概念与系统选好人力资源总监和构建人力资源管理团队组织设计的责任体系 任务和人力资源管理制度人力资源预测与规划员工招聘与录用员工培训与开发绩效管理与激励薪酬与福利制度设计企业文化 一 人力资源开发与管理基础理论 人力资源管理的概念 运用现代
2、化的科学方法 对与一定物力相结合的人力进行合理的组织 培训和调配 使人力 物力经常保持最佳比例 同时对人的思想 心理和行为进行恰当的诱导 控制和协调 充分发挥人的主观能动性 使人尽其才 事得其人 人事相宜 以实现组织的目标 人力资源的特点 生物性能动性时效性智力性再生性稀缺性 人力资源开发与管理的特点 综合性系统性情感性不确定性不完善性矛盾性 人力资源规划 甄选 招聘 解聘 定向 培训 绩效考评 职业发展 满意的劳资关系 确定和选聘有能力的员工 能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工 能长期保持高绩效水平的能干 杰出的员工 组织外部环境 关注生产环节的管理 重视市场销售的管理 偏向资本运营
3、的管理 强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理 60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长一段时间 组织管理重点的演变 人力资源开发与管理的宗旨 谋求人与事的适当配合谋求人与人的适当配合创造良好的工作环境 重视人的个体差异管理 年龄 年龄不同 心理需求也不同性别 认知 思维 行为方式的差异个性 性格 气质 能力 兴趣爱好 兴趣是成功之母资历和经验 熟练程度 反应能力专长 解决问题所依据的手段不同价值观 动力 标准 调节 定向文化背景 经验管理 科学管理和文化管理 资料来源 张德 人力资源开发与管理 第二版 清华大学出版社 2001 战略人力资源开发与管理的系统 工作分析与工作描述 工作说
4、明书 人力资源管理组织的设计 员工的绩效管理 员工激励与企业文化建设 企业薪酬设计 员工的招聘与录用 员工的培训与开发 人力资源管理制度的制定 人力资源的预测与规划 组织的外部环境组织内部环境人力资源管理活动人力资源管理结果 政治因素 经济因素 劳动力市场 科学技术 社会文化 企业战略 组织结构 工作性质 工作群体 领导者 员工 人事政策 组织文化 员工绩效 组织绩效 人力资源开发与管理模式 二 实施战略人力资源管理的关键 选好人力资源总监 深刻理解企业发展战略 熟悉企业业务流程 有效构建人力资源管理的团队 全面掌握人力资源管理的实务和技术 熟悉政府劳动人事政策法规 善于塑造新型企业文化独具人
5、力资源专业形象和个人魅力 人力资源管理的专业人才 从高层经理到一线主管缺乏人力资源开发与管理的意识与技能缺乏接受正规训练有素的人力资源管理人才 大多为半路出家对人力资源开发与管理部门的投入不足没有把人力资源管理从事务型管理提升到战略性人力资源管理来认识 从而人力资源部门的地位普遍低下 组建HR专业团队 原有 管理人员的学习与提高 招聘相关专业的本科或研究生 从社会招揽有一定实践经验的 人才 聘用外部专家顾问做咨询工作 实现 管理人员的更新换代 上述措施各有优缺点 有的所需时间较长 有的缺乏实践 有的成本较高 有的阻力较大 但这是管理的核心所在 一个善于管人的人才 其价值难以估量 二 组织设计与
6、工作分析 组织设计的责任体系 具体负责公司组织设计方案的制定与实施负责公司部门职责的划分与落实为组织配备适当的人员组织工作绩效考评组织设计改进其他相关责任 参与讨论组织设计的合理性 必要性和科学性负责组织的日常管理协调组织之间的关系其他相关责任 从企业发展规划角度 提出组织设计的意见和建议参与讨论组织设计的合理性 必要性和科学性根据公司发展情况 提出组织改善的建议其他相关责任 人力资源部负责人 行政部门负责人 发展规划部负责人 人力资源总监 其他部门负责人 1 参与讨论组织设计的合理性 必要性 科学性2 按照组织职责划分开展工作 并及时反馈相关信息3 其他相关责任 企业组织结构示意图 所有者机
7、构 高层管理机构 研发部门 生产部门 销售部门 服务部门 行政部门 中层主管 基层主管 作业人员 横向协作关系 产权关系 领导关系 指挥关系 机构 实体问题关系 体制问题 组织设计的基本步骤 组织的任务及目标分析 组织中各职位及职务分析 确定机构 部分划分 绘制机构图 各机构人员配置 工作分析的基本概念 工作分析 jobanalysis 是系统地收集 评价和组织有关工作信息的过程 其目的在于了解各项工作的性质 内容 方法 程序和责任 以及该岗位所需技能 经验和知识等任职资格 工作说明 jobdescription 是一份提供有关工作任务 职责信息的文件 工作规范 jobspecificatio
8、n 一个员工完成某项工作所必备的基本素质和条件 职位分类 指将所有的工作岗位即职位 从纵横两个方向上提供能够进行比较的职位结构图 包含职系 职等 职级等三个要素 职等 职系 研发 管理 操作 行政 杂工 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 职系 职级 职等之间的关系 工作分析的作用 工作分析 工作描述与工作说明书 工作设计用途 人力资源管理用途 组织用途 组织设计组织变动计划 人力规划招聘筛选录用员工关系劳动关系薪酬绩效评估 工作设计方法和设备改进 人力资源管理制度的内容 人力资源管理部门职责规定员工招聘与录用制度员工薪酬
9、管理制度员工保险福利制度员工培训与开发制度员工绩效考核制度人事异动管理制度劳动合同与人力资源管理制度人力资源管理的日常工作制度 三 人力资源规划 人力资源规划的含义 人力资源规划 是指根据企业的战略规划 对企业未来的人力资源需求和供给状况进行分析与预测 采取职务编制 员工招聘 培训开发等手段 制定使人力资源与企业发展相适应的综合性规划 人力资源规划的作用 为企业人力资源发展建立基础确保企业发展中的人力资源需求使人力资源管理活动有序化提高人力资源的利用效率人力资源预测与规划是员工招聘与录用的依据有利于协调人力资源管理工作使个人行为与组织目标相吻合准确的人力资源预测与规划有助于降低人力成本 人力资
10、源规划的内容 测算企业的人力需求 建立人力配置的框架制定人力资源方面有关的重要方针 政策和原则编制各种计划 职务编制计划 人员配置计划 人员需求计划 人员供给计划 培训开发计划 政策调整计划等人力资源费用预算 人工成本核算 人力资源规划的程序 企业战略规划研究 外部环境分析 内部环境分析 人力资源长期规划 人力资源供给预测 人力资源中 短期规划 人力资源需求预测 需求与供给比较 人力短缺 供需平衡 维持现状 供需平衡 限制雇用减少工作时间提前退休解聘 招聘 选择 人力剩余 1 3 2 人力需求预测的方法 管理人员判断法德尔菲法工作负荷预测法趋势分析法生产分析法 人力资源内部供应预测 1 人员配
11、置表2 职位接替卡3 人力替换图4 人力资源信息库5 马科夫分析矩阵图 总经理 工作表现优秀1良好2仍需改进3 升迁潜质现可升迁A需要继续训练B有疑问C 人力资源管理信息库 一般个人资料 年龄 性别 民族 婚姻状况 健康状况 教育程度 专业及技术训练记录 工作经历 职称 升迁纪录等 其它资料如 薪酬 绩效 测验结果 缺勤及纪律纪录 潜能 优点及弱点 职业生涯目标等 乃至个人相关的客户资料 应收应付款等也可以在包括在内 四 招聘与录用 对招聘在企业发展中的意义认识不足招聘过程的不规范招聘管理缺乏人才招聘投入不足和招聘成本过高正确处理内聘与外招的关系 招聘与配置 招聘环境分析 外部环境 经济条件劳
12、动力市场法律法规内部环境 组织人力资源状况分析 人与事总量配置分析人与事结构配置分析人与事质量配置分析人与工作负荷是否合理状况分析人员使用效果分析 招聘需求的确定 组织人力资源的自然减员业务量变化导致新的招聘需求现有的人力资源配置不合理 招聘需求分析 招聘与配置 准备阶段 人员需求清单招聘信息发布的时间 渠道招聘团人选招聘者的选择方案招聘截止日期新员工上班时间招聘费用预算招聘进度表招聘广告样板 招聘人员的策略招聘的地点策略招聘的渠道和方法招聘的时间策略招聘的宣传策略 对计划和实际录用结果的评估对招聘的工作效率进行评估 招募阶段选择阶段录用阶段 招聘需求分析明确招聘工作的特征和要求制定招聘计划和
13、招聘策略 实施阶段 评估阶段 招聘计划 招聘策略 招聘流程 五 培训与开发 培训不足与培训过度同时并存没有培训需求分析和前期研究培训针对性不强培训效益不高培训缺乏反馈与追踪培训课程设计不够科学培训师资达不到应有水平 新世纪培训的发展趋势 六 绩效管理 1 绩效管理中的误区把绩效考核等同于绩效管理评估标准不够科学 评估体系不完善评估后的缺乏反馈并跟进绩效考核的目的就是为了发年终奖金把绩效管理只是人力资源管理部门的事情 与部门领导无关没有绩效管理的数据库 缺少延续性的历史记录 2 绩效管理体系 1 绩效的性质和特点2 绩效管理与绩效考评3 绩效管理的作用4 绩效管理的功能5 绩效考评的特点6 绩效
14、考评的类型7 绩效考评的基础8 绩效管理的流程 1 绩效的性质和特点 绩效的多因性激励技能环境机会即 绩效 f 激励 技能 环境 机会 绩效的多维性 考评指标的权重绩效的动态性 绩效的发展变化 2 绩效管理与绩效考评的关系 绩效考评 是指一套正式的结构化的制度 用来衡量 评价并影响员工工作有关的特性 行为和结果 绩效管理 是人力资源管理的子系统 并以绩效考评为基础 绩效考评绩效管理 是一种结构化的制度 衡量评价并影响员工工作有关的特性 行为和结果 目的是了解员工潜力 以期获得双赢局面 从制度上规定考评的程序 步骤和方法 是绩效管理的前提与依据 比较具体 着眼于员工个人的绩效 是人力资源管理的子
15、系统 是有序的复杂的管理过程 目标是不断改善组织氛围 优化作业环境 持续激励员工 提高组织效率 不仅保障目标实现 而且要考虑提升目标 不仅着眼于个人绩效 而且要注意员工绩效与组织绩效的结合 以绩效考评为支撑点 包括绩效考评在内的全过程 外延比较宽泛 3 绩效管理的作用 人员培训与开发劳动工资与报酬工作岗位的调配员工提升与晋级人力资源管理的专题研究基础管理的健全的完善 4 绩效管理的功能 一 对企业 诊断 监测 导向 竞争 二 对员工 激励 规范 发展 控制 沟通 三 其他 提供管理数据 挖掘潜力 职业生涯管理 处理劳动争议 组织变革 经营管理诊断等 5 绩效考评的特点 绩效考评与企业经营管理过
16、程相关 绩效考评具有指向性 提高企业整体绩效 绩效考评具有层次性和针对性 绩效考评具有时限性 定期进行绩效考评是一个过程绩效考评包括正式和非正式两种形式 6 绩效考评的主体 上级考评 对目标了解 无顾忌同级考评 对同事熟悉 受人际关系影响下级考评 有亲身感受 有顾忌自我考评 能调动积极性 受个人因素影响外人考评 较客观公正 但不太解 准确性和可靠性不高 试评价各种绩效考评的优缺点 7 绩效考评的类型 1 品质主导型 以员工在工作中表现出来的品质为主 2 行为主导型 以员工的工作行为为主 3 效果主导型 以员工的工作效果为主 8 绩效管理的流程 准备 实施 考评 总结 应用开发 七 薪酬与福利 薪酬与福利的基本功能及重要性认识不足对企业战略与薪酬策略之间的内在联系缺乏深刻研究缺少或没有进行工作岗位相对价值的评价对薪酬与福利的内在联系不甚了解在薪酬福利体系中体现激励因素不足 薪酬系统 货币报酬 外在 直接报酬 非直接报酬 非货币报酬 内在 工资基本工资计时工资计件工资职务工资技能工资 奖金超时资绩效奖建议奖特殊贡献奖佣金红利职务奖节约奖 生活福利有偿假期个人福利公共福利 职业安全自我发展职
