《华为的人力资源管理策略2015》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为的人力资源管理策略2015（32页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、华为的人力资源管理实践与解析 主讲人 张建国 是什么基因使得华为持续成功 什么基因可以移植到其它企业 华为学得到 还是学不到 华为的人力资源管理价值理念 人力资本是华为公司价值创造的主要要素 是华为公司未来持续成长和发展的源泉 人力资源是一种特殊的战略性资源 要从企业发展战略的高度来认识人的问题 华为公司强调人力资本增值目标 优先于财务资本增值目标 华为公司最大的财富是对人的能力的管理 竞争与选择机制 内部竞聘 集体辞职 通过内部劳动力市场 促进人才的优化配置和清除沉淀层 使组织更有活力市场部的正职干部集体辞职 推动了干部能上能下的机制 华为的管理控制系统 确保公司战略 政策和文化的统一性 在
2、战略上坚持资源共享的原则 不是什么赚钱干什么 在政策上制定 基本法 指导公司各部门 各种规章制度的建设 在文化上坚持灌输核心价值观 不认同公司价值观和文化的员工不提拔 在发展速度的控制上 追求使公司更优秀 而不是仅仅使公司的规模更大 越是公司处于高速成长时期 越是重视组织建设和文化建设 考核评价体系设计 绩效管理体系的核心内容 高层管理者的述职报告制度 中层管理者的目标管理制度 基层人员的日常行为考核制度 生产人员与辅助人员的计量考核制度 绩效管理的作用不是为了考核 而是一种管理的行为 战略目标 利润目标 管理改进 品牌价值 销售增长目标 销售目标 新产品销售增长 市场区域覆盖率 市场占有率
3、组织功能运作效率 员工任职能力达标 信息管理平台 回款 产品价格管理 采购管理 费用控制 人均利润目标 高层客户关系建立 新产品新方案推广 产品技术引导 形象宣传 公司策略重点 分层分类考评体系 劳动态度分层标准 ppt 高级领导任职资格标准 lwp 附件 事务类人员季度绩效考核表 lwp 市场部核心岗位绩效考核标准 lwp 以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准 内容包括结果和行为两个方面目标必须SMART Specific具体 Measurable可测 Arrival可行 Relative相关 Time时间 SMART原则 1 上期计划完成2 客户满意度分析3 组织学习与成长4 当前业务环境
4、分析5 下期业务策略分析6 下期KPI承诺 短木桶解决计划 业务重点措施计划7 预算分析 关键点 1 对中高层管理者的考核重点在于弄清管理问题的本质 成功了要知道为什么成功 失败了要知道为什么失败 2 要基于数据和事实的客观依据分析 为公司的科学化管理打好基础 3 通过述职方式 不断找出管理中的短木桶 持续改进绩效 清除惰怠现象 中高层管理者述职报告 管理是考出来的 通过点点滴滴的持续改进与提高 创造出企业的核心竞争力 产生高绩效的基础 任职资格体系的核心内容 销售人员任职资格管理体系 研发人员任职资格管理体系 客服人员任职资格管理体系 生产技术人员任职资格管理体系 秘书任职资格管理体系 职业
5、化资格标准是中国企业走向职业化的最直接方法 职业发展阶梯 华为公司任职资格标准管理四级 doc 干部任职资格管理新培训 ppt 干部任职资格认证工作管理办法 rtf 营销类职业化标准 销售类0410 doc 生产类职业化资格等级与行为标准 doc 技术支援任职资格标准 lwp 职业化资格标准体系设计的战略意义 1 通过规范各级管理者的管理行为 明确管理者应该做什么及如何做 促进公司目标的有效传递 提高各级部门的工作效率和目标成果 2 通过实施职业化管理 促进公司各业务领域工作行为的规范化和标准化 提高员工职业化水平 建设高效率的员工队伍 3 明确各业务领域员工的职业发展通道和资格要求 促进员工
6、自我学习 自我提高 增强员工培训的针对性和有效性 4 为员工的能力评价找到了客观标准 有利于营造良好的人才生态环境 使优秀人才脱颖而出 对干部的选聘提供了客观有效的方法 秘书职业化行为标准 秘书任职资格等级标准 rtf 基于素质模型的人才招聘与调配体系 招聘管理体制 基于未来高绩效的人才素质模型 研发人员的素质模型与招聘 销售人员的素质模型与招聘 内部劳动力市场 选人重要还是用人重要 往往选对人更重要 成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身推动归纳思维收集信息关系建立服务推动主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力 18个核心素质内容 思维能力 TA 60 成就导向 A
7、CH 37 团队合作 TW 36 学习能力 LA 35 坚韧性 TNC 32 主动性 INT 20 指导 DIR 10 寻求信息 INF 08 研发人员素质模型 市场员工的素质模型 薪酬管理体系的核心内容 员工内部管理期权制度 基于任职资格的薪酬等级制度 基于绩效的奖金分配制度 基层人员的及时回报制度 薪酬分配不只是发多少钱 以什么形式和怎么发同样重要 报酬的不同形式及其目的 人资字04号98 九九年股金评定 rtf 职位评估的三个要素 知识 技术知识 管理范围 人际关系技巧 解决问题 思考的环境 思考的挑战 应负责任 采取行动自由 影响范围 影响性质 职位评估表 改版 1 10 doc 工资等级结构的建立 工资 职位等级 101112131415161718 市场工资线 华为工资线 工资区段 基层 中层 高层 职业资格与薪酬等级体系 任职资格的提升 绩效提升 工资结构 人力资源管理制度的有机结合 以客户为中心 以奋斗者为本 长期坚持艰苦奋斗 自我批评 华为成功的核心价值观 wangtl 14 谢谢
