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1、生产主管职业化训练教程 第一讲管理的基本概念 1 企业需要优秀管理者2 理想管理者的特点3 管理者的特质和内涵 管理干部必须具备三种技能 1 技术的能力 即良好的专业知识 2 善于处理人际关系的技能 3 具有缜密 系统性的思考能力 1 技术的能力 即专业的知识 每一个不同的企业活动 而且企业内的各个部门所要求的专业知识 也有所不同 管理者对自己所属的单位任务 不但须深入了解 更须对自己所负责的职务内容 专业经验 技术 方法 多加研究 才能不负上司所托付的重责大任 2 善于处理人际关系的技能 尽管管理者拥有的知识 经验与专业技能 如果不懂得善于处理人际关系时 又如何能圆满的来带领部下 这是成为一
2、个优秀管理者 最须具备的第二个条件 管理者在从事各项任务时 并不一定会很顺利的完成 为了解决发生的问题 最重要的是要有冷静 缜密 系统性思考能力 才能做正确的判断 3 具有缜密 系统性的思考能力 理想管理者 老板眼中的管理者 优秀的管理者难求 这是经营者常挂在嘴边的一句话 企业的急速成长带来管理者的不足 或管理者的能力不能应付新的环境 另外 经营者对管理者的要求较高 也常使企业深感 无优秀的管理者 或 优秀管理者难求 的现象 如何培育人才 如何善用既有的人才 已成为当今各企业经营者的首要任务 日本企业家归纳出一个成功管理者的基本条件 信赖自己的部下 适时地将 权限 转移于部下 善于导入新的管理
3、观念 听取他人的良好意见 时时刻刻抱着改革之心愿 对于专业处理具有果断力 且勇于负责 相信大多数的管理者都有下列情况1 经营者要求管理者 老板如何看你 2 员工要求管理者 员工如何看你 3 评估自己的实力 管理者经常被期待 主管的特质与内涵 1 管理者的人性特质2 主管的分类3 管理者的工作内涵 1 管理者的人性特质 主管是劳心而非劳力者 主管是人才而非人手 主管是不是主官 主管是既管又理的人 主管是负责单位绩效成败的人 主管是综合各方面关系的 上级主管企业业主 直接与间接指挥人员 其他平行单位主管 各级幕僚人员 主管人员 管理者是综合各方面关系的人 2 主管的分类 依头衔 依职位 依层级 行
4、政首长 高阶主管 第一层主管 管理人员 中层主管 第二层主管 督导人员 基层主管 第三层主管 董事长 副董事长 总经理 执行常董 或驻会常董 执行副总经理 以及副总经理 经理 课长 厂长 处长 课长 督导员 领班 组长 依主管的表现分成五种类型主管 唯命是从型 强调级与服从 对上面忠心耿耿 干预部属型 并非不做事 但却认为自己是主管 故喜欢管部属 甚至抢部属的工作来做 专权独断型 对部属无信心 自认自己高人一筹 认为交给部属做不如自己做 反而更有效率 讨厌授权 鸭子干部型 以不变应万变的守旧型人物 一切遵照程序规定 不会有创新作为 外科医生型 这种主管重视情报 凡事主动积极 发掘问题 并以创意
5、解决问题 3 管理者的工作内涵 工作进度异常紧凑 工作特点为简短 片断和多变 是行动导向者 且特别偏爱口语沟通 工作最大的危险是不能深入 工作仍以艺术成份居多 主管的角色与功能 主管应具备的能力条件 主管应具备的涵养与职责 第二讲主管的基本要求 主管的角色与功能 主管要扮演人际 资讯 决策三大角色 主管的管理功能有规划 组织 指挥 用人 控制等五项 主管是企业荣誉的职位 也是一般员工追求的地位象征 因此 它被赋予某些角色规范 以发挥该职位应有的特定功能 主管的角色图 人际角色 头脸人物 领导者 联系者 资讯角色 侦测者 传播者 发言人 决策角色 创新者 解决纷争者 分配资源者 谈判者 人际关系
6、角色 人际关系角色 乃指主管要与各界打交道 故要建立各种人际关系 一般又将此分成头脸人物 领导者及联系者三种 资讯角色 这类角色描述主管如何处理各种情报 不管是与其他部门交换 或与外界客户 经销商或零售商 皆可独得大量情报 主管的资讯角色可分成三大类 即侦测者 传播者及发言人 决策角色 主管的决策角色共有四类 创新者解决纷争者资源分配者谈判者 主管的管理功能 规划 知己知彼 百战百胜的工夫 组织 团队合作 建立共识 用人 知人善任 适才适所 指挥 建立共识 培养使命感 控制 追踪考核 确保成果 管理者管理功能图 管理技巧 技术性技巧人际性技巧观念性技巧诊断性技巧 管理技巧比例图 新时代管理者应
7、具备的能力 1 创造性洞察力 提出正确的问题2 敏感力 对待别人3 远视力 开创未来4 应变力 预料变化5 集中力 执行改变6 忍耐力 活在远景里 新时代管理者具备的特质条件 孙子曾说 将者 智 信 仁 勇 严也 智 主管要有过人的智慧 以作正确判断 适时作合理的决策 信 主管要言出必行 以建立威信 同时要信赖部属 即 用人不疑 疑人不用 进而获得部属的信赖 仁 主管要有仁德 要爱护和关切部属 勇 主管要有道德和做事的勇气 能下决断 并有魄力地执行任务 不畏闲言与威胁利诱 严 主管必须严守规律 尊重制度 赏善罚恶 孙子认为一位主管应具备 主管应具有的涵养 做人的涵养 做事的态度 心存感谢 气度
8、 赞美 分享 需求满足 识别人的技巧 走动管理 责任心 专心 学习心 使命感 身先士卒 掌握先机 专家风范 企业经营绩效的达成 第三讲生产主管七大管理职能之一目标设定的能力 一目标管理的作用二设定个人目标的理由三组织推动目标管理的理由四目标管理的基本原则五目标管理的应用 生产主管的三种类型 对所有的主管而言 他们共同的第一项必要能力 就是自我设定目标的能力 如果将主管所处的状态加以分类观察 大体上可分为三种类型 第一种类型的人 每天从早到晚被工作追得团团转 这种人大都无法处理工作范围内的事 问题一各个接踵而来 为了解决这些问题 连每天的例行工作都乱了手脚 有的人心不在焉 每每让上司揪出问题命令
9、他解决 为了处理这些棘手的问题 天天搞得焦头烂额 第二种类型的人 对事务的处理并不怠惰 但不肯特别卖力 从第三者的眼中看来 这种人的工作能力似乎不错 一切都在他的掌握之中 他本身亦认为 上班族的生活形态就是如此 因此每天的日子过得极为悠闲 一点也不紧张 第三种类型的人 对本部门的事务相当重视 会努力去掌握问题 发觉问题 且执着的达成自己预订的目标 这种热闹会自发地 追求 工作 而不是等工作 找上门来 目标管理 目标管理是1954年由美国管理大师彼得 杜拉克所倡导 它要求组织内每一个人 每一个部门全力配合公司的目标 对于份内的工作自行设订目标 决定方针 编订制度 以最有效能的方法达成 并经由检讨
10、 绩效评核 评核目标达成状况及尚待改善之处做为后续目标设定的参考依据 倪 要整合一个企业内个人与组织的目标 并不是件容易的事 目标管理技术之提出就是解决此一问题的方法 目标管理的五点作用 目标管理提供参与管理的基点 目标管理兼顾组织目标与个人目标 目标管理能加强个人能力的开发 目标管理能透过激励作用 目标管理能评估组织单位与个人 设定个人目标 每个人 每个部门在不同的阶段 均要设定工作目标 作为挑战的方向 然后组织内才能群策群力地动起来 设定个人目标的十个理由 目标为你找出方向与目的 目标使你不会拖延怠惰 目标有助于你集中精力和资源在你选订的特定目的上 目标有助于区分哪一些你需要获得帮助的人
11、目标帮你节省时间 目标使你重视值得重视有效能的事 目标使你可以测知自己的效率 目标提供给你一个新目标的基础 有助于你继续努力 目标使你 乐在工作中 目标使你会有成就感 21 组织推动目标管理 目标能改进公司的经营 目标管理可以予组织以活力 日本的企业 特别强调 组织活力 最重要的一点必须引发员工个人的能力与意欲 尤其是创新力 并予以活用 又进一步的把每个人的力量顺应时时刻刻的向公司的重点目标集结 推行目标管理 经营管理者除了要观念革新之外 并应彻底了解目标管理之功能 可以发挥员工潜能 可以激发团队意识 可以加强危机意识 可以增进上 下感情 可以消除本位意识 可以凸显问题所在 可以提升组织效率
12、可以掌握重点工作 为了对目标之挑战 在职教育训练能认真执行 并易于收到效果 23 组织推动目标管理的九个理由 目标管理的基本原则 1 期望原则2 参与原则3 SMART原则4 目标达成的基本原则 1 期望原则 企业主管应清楚的设定长期 短期目标 所设定目标要经过努力 行动才能够达到 所设定的目标是要循序渐进的 就如同学生考试一样 这次的成绩是80分 下次把目标订在85分 增加5分 经努力是可达成 是具有挑战性的 一次增加3分5分总是有机会可以接近100分 假如一次就订在100分 这就缺乏了激劢因素 是不切实际的 2 参与原则 经营层的总体目标应由管理层来执行并予达成 因之 针对目标达成之任务
13、交由相关部门来担任 这是传统的分配式 如是由下往上自行设定之挑战目标 在于成熟的组织内 更见效果 此为自主目标 3 SMART原则 Specific 目标要清晰明确 Measurable 目标要可量化 Attainable 目标具挑战性 具可达性 Relevant 目标要组织与个人能结合 Time Table 目标要有时程 4 目标达成的基本原则 1 授权原则 在执行工作目标的过程中 应予适度授权 2 协助原则 提供有关资讯及协助 排除执行障碍 3 训练原则 自我训练及训练部属 4 控制原则 目标管理既有时程性 在第一时段中应加以检核控制及协助矫正 5 成果评价原则 公开原则 公平原则 共享原
14、则 5 成果评价原则 公开原则 部属自我评估 主管客观评估 公平原则 达成比对事不对人 共享原则 绩效好是部属的功劳 部属未达成目标 主管应负最后责任 目标设定举例 部门研发 新产品件数或新产品贡献度 人事 人员流动或离职率 销售 销售额或市场占有率 生产 产量或交期达成率 品质 不良率或品质成本 教育训练 人员训练计划 个人 产量 日 周 月产量 效率 日 周 月效率 达成率 月度达成率 目标管理之应用 目标管理始自50年代 迄今已有40年的历史 时至今日已演变成科学管理的最有效管理工具 企业内每个阶层 每个部门 每个人有了正确的目标做工作指引尤如前面有一盏明灯 充满了希望 充满了挑战 然而
15、彼得杜拉克所倡导的目标管理是以人性管理的理论Y做基础 在实施过程中 总会有些效果不佳 因之在推行时应加以灵活运用 才能奏效 目标管理在今日应用上 往往视企业的文化及个人的情况之不同的灵活运用 如企业内团队意识很高 个人挑战意识很旺 则尽可能采用 自主目标化 来运用 反之企业内管理混乱 责任意识不佳 缺乏主动性 则采用 强制分配式目标管理 较易凑效 等情况有了改观后 再调整为 自主目标式 如此的企业或部门 更易营造斗志旺盛 且气氛融洽的效果 36 生产主管职业化训练教程 第四讲问题分析与改善管理的能力一问题处理方法二问题的分析手法三生产作业中的作业改善 管理 就是要 改善 有 改善 才谈得上 管
16、理 PDCA管理循环 给我们的启示就是不停的改善 永无休止的追求完美 科学管理 不再停留于口号 而是能利用近代科学管理的改善技巧 来进行实际的改善工作 每个企业均有它伤脑筋的事情 在管理上也是一样 管理人员是在运用企业资金来达成企业交期 品质 效率 成本的营运目标 一个企业或一个部门 最怕的是把问题加以隐瞒 或习以为常 不把问题凸显出来 那是最危险的 因为问题未能提出 就没有解决的机会 一问题处理方法 决定方向后 1抓住事实2解决方案3问题处置4检讨结果 1抓住事实建立数据 做好统计分析研究判断问题的产生2解决方案必要有关人员会商解决方案利弊分析3问题处置组织相关人员进行处置措施4检讨结果对拟订的解决芳案及进行的处置措施 应加以追踪考察 10 善于借助他人经验 解决问题是一个很耗费时间耗费体力的事 避开问题又极其简单 避开问题的方法就是找理由 找借口 解决问题是找方法 除了以上的方法 耕种要的如何借助他人的经验 请教专家他人的经验 经常解决困难的问题 你会累积相当多的智慧与经验 管理一个部门或企业 伤脑筋的事会越来越少 也就是你的能力越来越强 那就是表示你有能力来承担更大的责任了 二问
