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1、 “泰隆模式”的思考泰隆银行成立于2006年，前身是1993年成立的台州市泰隆城市信用社。通过十多年的锐意进取，各项业务迅速发展，至2008年，泰隆银行的存贷款余额分别为165亿元和100亿元，利润近3.3亿元。网点覆盖台州地区，在杭州、宁波、丽水等地开设了分行。 泰隆银行市场定位于中小企业，信贷投向分布约96%的客户为中小企业和个体经营户。其中，93%为信用保证贷款，7%为抵押贷款。去年末不良贷款率仅为0.7%，户均贷款额为58万元，贷款额度在10万50万元户数占51%，500万元以上的只占1.4%，现全行1000万元以上的贷款户仅83户，6个月以下的短期流动性贷款占比为75.8。泰隆创造了
2、企业经济效益和社会责任的双赢，获得了社会的广泛认可，得到了各界的高度肯定。为什么一家民营的股份制银行会有如此惊人的发展速度、如此骄人的业绩？小企业、民营企业贷款管理难度大、风险大，是其它银行不愿做、不想做、也不敢去涉足的，为什么泰隆却定位中小企业市场，并从中探索出一套小额信贷管理技术和经验，成为同业竞相效仿的对象？泰隆的背景、业务模式给我们启示，值得我们思考，通过两周的跟班学习，我们深切感受了泰隆先进的经营理念与企业文化，也找到了这些“为什么”的答案。泰隆能有今天的成绩，得益于其准确的市场定位、鲜明的产品特色、强有力的科技支撑，更有一支爱岗敬业、爱行如家的客户经理团队。他们的经营理念，确实值得
3、我们学习，他们积累的小额贷款管理经验，值得我们借鉴。一、理念先行，敢想敢做1、经营模式创新-市场定位于中小企业中小企业贷款，由于信息不对称，风险大，在不少银行眼里，做小企业贷款是一桩吃力不讨好的买卖，因此，也不愿做、不想做、不敢做。城商行由于规模小、实力弱，难以为大中型企业提供金融服务，同时又面临其他金融机构的竞争压力，夹缝中求生存，只能选择小企业、个体工商户来开拓市场。泰隆银行成立之初在这种境况下选择中小企业来开拓市场，经过不断探究、摸索，进而大胆创新，以小企业成长伙伴为定位，积极、主动地推进小企业贷款业务，并积累了大量的经验。泰隆定位于中小企业市场的实践是成功的。2、贷款担保方式的创新-推
4、行以保证贷款为主在小企业贷款服务上，泰隆银行摈弃了过分强调抵（质）押物的贷款方法，创新地推行多人保证贷款，并将企业主、股东夫妻等实际控制人追加为贷款保证人，变“有限责任”为“无限责任”，较大程度地避免了企业通过破产恶意逃避银行债务的风险。“把客户变成我行的客户经理”。每个保证人都是一条信息渠道，因此，保证贷款拓宽了掌握中小企业信息的渠道。3、高效的信贷审批机制，为广大客户称道泰隆银行始终坚持以客户为中心，不断改进小企业贷款业务流程，针对小企业信贷“短、频、急”的特点，办理贷款速度要求快，通过流程的改造，权力下放，有效进行同步、前移、合并等手段，实行风控前移-审查前移，与调查同步；决策前移“让最
5、了解信息的人来决策”。推行“三三”制服务，承诺老客户办理业务一般不超过3小时，新客户最多不超过3天，弱势群体强势服务，建立了高效的贷款审批机制，大大拓宽了小企业贷款业务的辐射面，使得处于初创期的小企业能够享受到及时有效的信贷支持，促进了小企业的发展，实现了银企双赢。二、突出的产品特色以市场需求为导向，依托先进的科技手段，针对小企业信贷“短、频、急”的特点，开发出一系列以服务小企业的金融产品，以产品去吸引客户，以产品去推动营销。小额信用贷款、小额保证贷款、小额循环贷款、积数贷款、道义贷款、创业通贷款等产品，通过其借款主体特色或保证人特色或利率定价特色等，使走进泰隆的客户都会找到适合自己条件的信贷
6、产品。三、强有力的支持保障1、“人海战术”。泰隆对客户的了解，基本上是建立在客户经理平时对客户密集走访、频繁接触与沟通交往过程中的信息积累基础上的。泰隆有一支人数多、素质高、自律性强的客户经理队伍，其客户经理占比在40%以上。2、激励措施。泰隆行的考核激励机制灵活，奖罚分明。无任对客户经理还是对支行行长都是有相当大的刺激作用的，对业务发展还是风险防范都起了积极作用，他们有一种责任意识，自己知道应该去发展业务并防范风险。这也是泰隆近几年业务发展迅速的一个主要因素。3、为鼓励开拓小客户市场，考核时区别对待，允许一定的风险容忍度（1.2%）。对贷款责任区分主、客观责任，责任认定为客观原因的责任人，以
7、行政处分、总结吸取经验教训为主。让客户经理放开手脚做业务。四、特色有效的风险管理技术泰隆的特色信贷风险管理技术是：人海战术、了解信息；背靠背了解、面对面沟通；“三品”“三表”；额小、期短、笔笔清；分散化信贷策略；存贷挂钩，现金流测评。风险控制归纳总结为管好两个人，一个是客户，一个是客户经理。管客户主要是用“定性定量”的方法，即通过“三品”“三表”，掌握客户情况。首先是合理筛选客户，通过“三品”来确定贷不贷款，通过“三表”来摸清企业底细。“三品”是指企业主的人品、产品、押品。在小企业里，要么是夫妻，要么是父子兵，缺乏制衡机制。而泰隆则只重企业主的人品；其次是产品，产品质量好不好，附加值高不高，是
8、不是适销对路，库存管理怎么样等；第三则是押品，在泰隆，抵押品多种多样，房子、车子都可以，道义担保也可以。“三表”是指企业的电表、企业水表、报关单表。电表不说假话，每个月泰隆都会到企业抄电表，企业生产增长，电表度数就往上升，企业生产下滑，用电量也必然下降；一些纺织企业、印染企业，都需要大量用水，企业想增加贷款，泰隆只要看看水表，就知道企业的实际生产量，生产量增加了，泰隆就给贷款；在台州，许多企业是外向型企业，泰隆就看企业的报关单表，企业的发展情况一目了然。在中小企业融资服务过程当中，一个重要因素是信息如何对称。泰隆通过占比40以上的客户经理，把为小企业服务为主业，生活在小企业当中，从“三品”和“
9、三表”去多方面了解，做到眼见为实，知根知底。另外，泰隆实行“存贷挂钩、利率优惠”策略，不只是利率定价原则，也是一条定性的“安全带”，以借款人的现金流为核心来分析、观察，弥补了借款人无法提供财务数据的不足。然后，通过有效的动态风险处理机制使信贷风险得到有效控制。泰隆的小企业贷款评价指标数据库是客户经理们不停地跑出来的。“其实了解小企业的经营状况是比较简单的事情。观察一下人气，再看一下货物的进出、损耗情况，就大致可以得出结论。”管客户经理的主要方法有：流程约束、制度约束和激励机制约束。1、严密的流程设计，从操作上规范客户经理行为所有授信业务，从客户经理的调查发起到逐级的审查审批均为电子化无纸审批，
10、只有最终审批结束，整个流程走完，才能打印放款通知，临柜员才会办理贷款发放手续。这样，环环制约，相互监督。且所用文本均格式化，规范了客户经理操作，消除了手工操作过程中可能出现的问题、差错。并且，手续简单，意见明了，操作方便，不管是客户还是客户经理都乐意采用。客户经理在操作过程中，那些必须录入项目，系统会提示，哪些录入错误，系统会效验，这是手工不能替代的。2、严格的规章制度，从内控上约束客户经理行为（1）、严格实行授权管理、分级审批制度所有信贷业务实行授权审批。各级审批权人按照被授予的信贷审批权限和规定的程序审查、审批发放贷款，实行逐级审批制。（2）、审贷分离，贷后检查交叉，相互监督。信贷业务调查
11、、审查同步进行，审查前移，相互制约。贷后检查交叉换人，更加强了监督力度。（3）、实行严格的贷款责任追究机制实行贷款责任制管理，包括两方面：首先是体现在绩效考核层面的。客户经理的考核指标中，与贷款质量指标挂钩占16%，但如有超标，此指标与占比60%的存款规模指标实行“滚动式比例互换”动态考核，幅度相当大，奖罚分明。对客户经理和支行行长都有很大的刺激作用，对业务发展和风险防范都起了促进作用，他们有一种自我约束意识，知道应该去发展业务并防范风险。这也是泰隆近几年业务发展迅速的一个主要因素。另一方面，如贷款出现不良，经责任认定为主观原因造成，按“谁发放，谁负责，谁收回”的原则，各客户经理对发放的每一笔
12、贷款负永久责任，直到贷款收回；按责任认定及贷款损失程度进行严厉处罚，行政处分和经济处罚并处。有违法行为的，依法对违法人员实施终身责任追究。（4）、实施三道防线，防范操作风险和道德风险总行市场管理部、风险管理部、和审计部不定期对贷款审批权执行、运用情况进行专项检查监督，对发现的超越权限现象，视情节轻重作相应的处罚。3、激励约束机制，增强了客户经理防范风险的自主意识泰隆对客户经理（也包括其他员工）的激励机制包括薪酬激励、股权激励、住房激励、车辆激励、旅游激励、职业发展通道等激励方式，使客户经理“发放贷款就像从自己口袋掏钱一样”，他们会自主的去防控风险，擅于从各方面收集了解信息并存储，不需要支行行长
13、安排，每天在客户、市场中奔忙，因此，他们的客户感叹，“泰隆的钱是好用的，泰隆的钱是不好用的”。 五、“泰隆模式”带给我们的思考通过两周的跟班学习，我们深切感受到了泰隆的一切。“泰隆模式”能否在岳阳复制，我们不敢随便断言，毕竟泰隆地处沿海发达地区，两地经济、金融环境差距太大，我们不能照抄照搬。从泰隆行的成功实践，我们深深感到，一个企业的发展与其先进的理念、科学的管理、员工的敬业精神和科技支撑是分不开的。我们应该看到差距，现在财力是不允许我们完全按照其考核办法和实施“人海战术”，科技支持也不可能一步到位，但泰隆确实有很多值得我们学习的地方。1、先进的理念：“居安思危、与时俱进”的企业精神；“自加压
14、力，不进则退”的管理理念；“最重要的是让您满意”的服务理念等是应该基本具备的。面对激励的市场竞争，我们必须学习他们的先进理念，并且要与创新、敢于实践，这是企业发展的基础。我行现在到了业务转型的关键时刻，业务发展遇到瓶颈，向中小企业市场拓展刻不容缓，抓大不放小，不能只做大的不做小的。2、深刻领悟其企业文化的内涵、学习其人才管理战略：企业文化对一个企业发展起着至关重要的作用，泰隆重视员工、关爱员工，以人为本，以家文化管理凝聚人心，人性化的管理和严明的纪律有机结合；重视人才引进和人才培养，“严进宽出”。“泰隆把员工当作最宝贵的资产，把员工生涯规划、安居乐业作为基本任务”。正因为这样，他们的员工都爱岗
15、敬业，处处体现有主人翁精神，他们的客户经理才有“发放贷款就像从自己口袋里掏钱一样”。这是企业发展的关键，泰隆的这些做法是值得借鉴的。3、借鉴其对小企业贷款的特色风险管理技术：人海战术、了解信息；背靠背了解、面对面沟通；“三品”“三表”；额小、期短、笔笔清；分散化信贷策略；存贷挂钩，现金流测评。这是泰隆经过十多年摸索总结出来的经验，实践证明，也是行之有效的。我们可以借鉴其中一些可行的办法，运用到我行小企业贷款管理中，可以少走弯路，防范风险。4、用激励手段来引导业务发展是可行的。科学有效的激励考核办法，能调动广大员工的积极性，这是企业发展的动力。我行没有强大的财力作保障，但我们可以逐步尝试。在财力可承受的条件下，从绩效考核上提高标准，鼓励发展50万元以下的微小企业客户。按月或季度选择支行、区域调整思路，逐步拓展小企业市场。激励机制要体现业务导向，引导员工放开手脚发展业务。 5、对客户经理队伍进行调整。按我行现有客户经理的配备情况来看约14%，与泰隆相差29%。有的支行确实无法开展业务，应该人数配齐，新老结合，以老带新。通过传帮带，训练出一批业务熟练的客户经理队伍，在此基础上，逐步充实队伍力量，来适应业务发展需要。
