ERP第03章 ERP的计划与控制课件

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1、3ERP的计划与控制 3 1制造业的生产类型与生产计划方式3 2ERP的时间概念与计划层次3 3经营规划3 4销售 运作规划与生产规划3 5主生产计划MPS MasterProductionSchedule 3 6物料需求计划MRP3 7车间作业控制SFC ShopFloorControl 3 1制造业生产类型和计划方式 制造业的生产类型制造业的生产计划方式产品结构生产过程和生产计划方式之间的关系产品生命周期和生产计划方式之间的关系 生产经营运作三要素 操作数据计划活动执行活动概括地说 控制企业生产经营系统的全过程即是掌握准确的数据 制订有效的计划 正确地执行计划并利用反馈信息不断地解决出现的

2、问题 使有效的计划付诸实现 计划 执行 度量 校正 制造业生产类型 流程型 如化工 制药离散型车间任务型 如机械制造每项生产任务只要求企业的部分资源将功能类似的设备按空间和行政管理的不同划分成生产组织工艺路线灵活库存管理复杂重复生产 如电视机装配加工能力和工装设备专门设定工艺路线固定生产加工时间短 排队等待时间短 在制品少 产品结构形式 制造业生产计划环境 四种不同的生产计划环境面向订单设计 Engineer to order ETO 接受客户订单后进行客户需求定义和设计产品交货提前期 设计时间 物料采购时间 生产时间面向订单生产 Manufacturing to order MTO 产品设计

3、完成 根据订单采购物料生产交货提前期 物料采购时间 生产时间面向订单装配 Assemble to order ATO 用库存的通用零部件装配满足客户订单需求 交货提前期仅为装配时间 较短面向库存生产 Manufacturing to stock MTS 未收订单之前开始生产 交货期最短 销售量也很大 生产过程和生产计划方式 设计采购制造装配发运 生产过程和生产计划方式 ETOMTOATOMTS 设计采购制造装配发运 生产能力 生产过程和生产计划方式 ETOMTOATOMTS 设计采购制造装配发运 生产能力 库存 生产能力 ETOMTOATOMTS 设计采购制造装配发运 生产能力 库存 生产能力

4、 库存 生产能力 生产过程和生产计划方式 生产过程和生产计划方式 产品生命周期与生产计划方式 产品投入期 面向订单设计或面向订单生产生产部门 生产产品的最佳方法和工艺市场部门 让产品打入市场设计部门 产品规格产品增长期 面向订单装配生产部门 扩大生产能力 对客户订单及时作出反映市场部门 加强竞争 扩大市场占有率设计部门 改进产品性能产品成熟期 随时可以把产品发送给用户 面向库存生产生产部门 降低成本 缩短生产时间市场部门 通过调价保持市场占有率设计部门 降低产品消耗产品衰退期 面向订单生产生产部门 给少量的产品合理分配生产资源市场部门 确定淘汰这种产品的时间与方式设计部门 为旧产品提供服务及开

5、发新产品 产品生命周期与生产计划方式 MTSATOMTOETO 开发 产品生命周期与生产计划方式 MTSATOMTOETO 开发期增长期 产品生命周期与生产计划方式 MTSATOMTOETO 开发期成熟期增长期 产品生命周期与生产计划方式 MTSATOMTOETO 开发期成熟期增长期衰退期 3 2ERP的时间概念与计划层次 时间概念手工管理 日程计划 月度计划 季度计划 年度计划ERP 滚动计划 时间是连续的 延绵不断的 例12月31日与1月2日同1月2日与1月3日之间的关系相同 只相差1个计划日 1月1日为休日 ERP的3项时间要素计划期 在计划管理中说明计划的跨度 时段 年 季 月 旬 周

6、 日等时间跨度 时区与时界 3 2ERP的时间概念与计划层次 ERP的计划层次经营规划销售与运作规划 生产规划 主生产计划物料需求计划车间作业控制每一计划层次应解决的基本问题生产什么 生产多少 什么时候生产 需要多少能力和资源 有无矛盾 如何协调 时区与时界 3 3经营规划 企业长远计划 属于战略层次的计划 它确定企业的经营目标和策略 为企业的长远发展作出规划 主要内容包括以下4点 产品的开发方向与市场定位 预期的市场占有率营业额 销售收入与利润 资金周转次数 销售利润和资金利润长远能力规划 技改 企业扩建与基建规划员工队伍培训及职工队伍建设计划经营规划是企业的总体目标 通常用货币来表达 是制

7、定其它层次计划的依据 由企业高层领导主持制定 3 4销售 运作规划与生产规划 概述销售运作规划 从销售的角度体现企业的经营规划而制定的产品系列生产大纲生产规划 从生产的角度体现企业经营规划而制订的产品系列生产 确定各产品类在全部产品中各自占的比例作用把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达制定一个均衡的月产率 以便均衡地利用资源 保持稳定生产控制拖欠量或库存量作为编制主生产计划的依据生产规划的编制实例 面向库存的生产 MTS 资源需求计划 确定生产规划的资源需求 例 产品为自行车类 计划展望期1年 按月分时段 期末库存目标为100辆 当期库存为500辆 拖欠订单数量为300辆

8、年预测销售量为1200辆 按月平均分布年预测销售量每月 1200 12 100辆计算期初库存期初库存 当前库存 拖期定单 500 300 200辆计算库存水平的改变库存变化 目标库存 期初库存 100 200 100辆计算生产需求总产量 预测销售量 库存变化 1200 100 1100辆把总生产需求与库存改变计划分布在展望期的每一时段上 如下表所示 资源需求计划 资源清单资源 由关键工作中心工时 关键原材料与资金等组成的关键资源资源清单 生产单位产品类所必需的关键资源的记录 资源清单 按计划生产量计算资源需求 协调可用资源与资源需求物料短缺劳动力短缺机器短缺 3 5主生产计划MPS 主生产计划

9、的概念根据客户合同和预测 把生产规划中的产品系列具体化 确定出厂产品的生产率 英文名称为MasterProductionSchedule 简称MPS MPS是MRP与CRP运行的主要依据 MPS是关于 将要生产什么 的一种描述 起着承上启下 从宏观计划走向微观计划过渡的作用 MPS是联系市场 主机厂或配套厂及销售网点与生产制造的桥梁 MPS与MRP中的几个概念MPS横式报表及其运算逻辑MPS的横式报表 说明需求与供给及其库存量的计算过程 MPS横式报表运算逻辑与计算示例MPS竖式报表 对照显示供给与需求供给 生产订单 采购订单的下达状况需求 任务来源 3 5主生产计划MPS 粗能力计划对主生产

10、计划涉及的关键工作中心的生产能力进行估算产品资源清单 每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数 关键工作中心的偏置天数 确定负荷出现的时段关键工作中心负荷 能力报表 能力直方图平衡粗能力计划 产品资源清单 3 6物料需求计划MRP 物料需求计划的对象与运行结果主生产MPS的对象为独立需求项目 数量少 关系简单 计算工作量少 而物料需求计划MRP的对象为相关需求项目 数量多 层次关系复杂 计算工作量大MRP的运行结果应提出每一个加工工件和采购件的建议计划 说明每种物料的需求量 说明每一个加工件的开始日期 计划投入期 和完成日期 计划产出期 说明每一个采购件的订货日期和入库日期 MRP的运

11、算与报表 示例产品BOMMRP的报表MRP的计算方法 3 6物料需求计划MRP 能力需求计划CRP能力需求计划CRP CapacityRequirementsPlanningCRP逻辑流程图工艺路线文件与生产定单分解汇总工作中心负荷能力平衡 调整能力调整劳动力 增加工人或下岗培训安排加班重新安排工艺路线 调整负荷重叠作业分批生产减少准备提前期调整订单 3 7车间作业控制SFC 车间作业控制SFC ShopFloorControl 车间作业控制的意义控制生产作业在执行中不偏离MPS MRP计划纠正偏差 反馈信息给计划层报告生产作业的执行结果 车间作业控制的内容控制加工单的下达控制加工件在工作中心

12、的工序优先级控制投入 产出的工作量 保持物流稳定 同时控制排队时间 提前期和在制品库存控制加工成本 结清生产订单 完成库存事务处理 车间作业控制的处理逻辑 车间作业控制的输出报表加工单 面向加工件说明物料需求计划的文件派工单 面向工作中心说明加工优先级的文件 3 7车间作业控制SFC 工序优先级的确定紧迫系数CR最小单个工序平均时差LSOP最早订单完成日期 压缩生产周期的措施平行顺序作业加工单分批压缩排队时间 等待时间和传递时间替代工序或改变工艺其他 加班 调配人力 CR 负值已经超期CR 1剩余时间刚好CR 1剩余时间富裕CR 1剩余时间不足 LSOP越小 优先级越高 主要考虑三方面因素 1

13、订单完成的日期 2剩余时间3剩余的工序数 3 7车间作业控制SFC 投入 产出控制投入 产出控制一种逐日分析的 控制能力计划执行 衡量能力执行情况的方法 据此可以计划和控制排队时间和提前期 投入 产出报表 对每一个工作中心制订的报表 投入 产出分析通过对比计划与实际的投入产出 分析能力计划存在的问题分析物料流动和排队状况时段末的排队时间 时段初的排队时间 产出量 投入量结论 要减少排队时间 必须使产出量大于投入量投入超出工作中心能力的工作量会增大排队时间延长提前期 过早下达过多的订单将增大排队时间分析上道工序的工作中心能力Ia Ip 可能是上道工序能力不足 不能按计划提供下道工序的投入量 投入

14、 产出报表 工作中心 8531名称 车床能力 16小时 日允许偏差 3小时 单位 小时 工作中心真实可用能力来自派工单的任务 工作中心可用能力产出处理工序完成事务得到信息 投入 产出分析 派工单示例工作中心 8513名称 车床日期 自97 05 04至97 05 31 加工单示例定单号 970215物料号 1100需用数量 100件计划日期 970630物料名称 C需用日期 970901计划员 C2 平行顺序作业与顺序作业的对比 Q 排队时间S 准备时间R 加工时间M 传送时间 加工单分解 在有多台工作中心可以完成同样工序的前提下 可以将一张加工单的物料分成几批 由几张加工单同时完成 通过减少

15、每一张加工单的批量 来压缩生产周期 例二 同例一数据 将加工单分成2批加工 显然 Q1 50 若仅考虑加工时间 则有 加工单分批可以压缩生产周期 但要增加准备时间 车间作业控制的处理逻辑 CRP逻辑流程图 生产什么 何时生产 工作中心 需用负荷 工作中心可用能力 负荷平衡 生产定单代号 18447物料代码 80021数量 500需求日期 412下达日期 395 工作中心编号 2工作中心描述 车床劳动能力 180小时 时段设备能力 200小时 时段 汇总工作中心负荷 工艺路线文件与生产定单分解 产品结构图 MRP报表 MRP的计算方法 MRP的处理逻辑 物料处理的先后顺序 先计算上层物料的需求

16、依次计算下层物料的需求 每一物料的计算项目与MPS计算类似 计算顺序为先计算最近时段的项目 逐步向未来时段延伸 MRP每一种物料各项目的计算逻辑 毛需求 父项物料的计划投入时段是子项物料的毛需求时段 净需求i 毛需求i 安全库存 预计库存量i 1 计划接收量i 净需求i 0 转 否则转 计划产出量i min 净需求i 批量与批量增量准则 确定计划投入量与投入期计划投入量 计划产出量 成品率 计划产出量 1 损耗率 计算预计库存量预计库存量i 预计库存量i 1 计划接收量i 计划产出量i 毛需求i i i 1重复 步 到整个计划展望期的所有时段算完为止 MRP报表计算举例 关键工作中心的偏置天数 物料使用关键工作中心的日期同最终产品完工日期之间的时间间隔 关键工作中心负荷 能力报表 能力直方图 MPS竖式报表 物料号 10000计划日期 97 01 31物料名称 电子挂钟安全库存 5计划员 YSP提前期 1批量 10需求时界 3现有库存 8批量增量 10计划时界 8 MPS与MRP中的几个重要概念 毛需求 grossrequirements 简称GR 在未来某个给定的时段内 库存项目的总