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1、 绩效 报酬 干好干坏一个样干与不干一个样干得越多犯错越多我干了 谁知道 问题是 原因是 绩效管理 你在哪 高绩效企业 哪来的高绩效高绩效的核心能力是什么从哪些方面建设高绩效 高绩效企业 哪来的高绩效高绩效的核心能力是什么从哪些方面建设高绩效 高绩效企业的特征 中国的财富流动模式 各地沿海散点条 块 圈产品营销管理产业 是否能够发现高绩效的体制 成功的途径发展的规律内在的动因 成功的途径 战略制 机 度 接班人 家族企业 商业模式商业逻辑 商业逻辑 发展的规律 洞悉行业洞悉管理洞悉人性洞悉企业洞悉盈利过程洞悉消费者洞悉竞争 内在的动因 企业家精神产品 产业 PEST 地域人力资源技术 企业面临
2、的挑战 预见能力的挑战突变能力的挑战产业与金融技术的结合自我改善的挑战如何在全球构成的生态链中左右逢源如何实现驱动 企业面临的挑战 续 方向大于一切组织的智商对付不了复杂如何建设组织智商如何摧毁战略操作能力的挑战如何建设共同平台 领导人的决定性素质 调整经营体系使创意变为现实组建一支包含各种人才的队伍与核心业务保持距离抓住每一个转瞬即逝的念头确保所有刚起步的项目和创新最终被接纳并与公司核心业务融为一体 哪来的高绩效高绩效的核心能力是什么从哪些方面建设高绩效 高绩效企业的特征 企业绩效的三大能力 执行能力 聚焦能力 快速反应能力 企业级绩效的来源 三大能力的建设 执行能力 聚焦能力 快速反应能力
3、 执行能力的建设 计划系统与检核系统的对称流程的优化与制度创新价值观群的明晰KPA的管理底线标准与企业节奏的建设 聚焦能力的建设 TEAM的建设技能项目管理能力柔性公司的结构建设权变管理与授权过渡经理 过渡方案与特事特办文化 快速反应的建设 对外部信息侦察能力情景规划与核心能力战略人员与资源的余量反馈文化试点与创新 三大能力建设的共同基础 核心能力战略焦点小组 推模小组 市场特攻队 管理稽核组 哪来的高绩效高绩效的核心能力是什么从哪些方面建设高绩效 高绩效企业的特征 从六个层面去建设高绩效企业 外部信息高度觉察能力顾客反应的深度感知能力决策架构的精准效力内部智慧的有力传播机制组织聚焦与持续创新
4、大脑连网 选择新的增长之路 打破规则 打破行业平衡 用核心能力竞争 在不断增长的市场满足现有需求 制定规则 控制市场标准 专业经营 专注于缝隙市场 临场发挥 从不确定性中获利 变商业为生存系统 与其将商业看作竞争冲突 不如将它看作共生关系组成的世界 变革化生存 视变革为成长 而不是痛苦 变革是登上成功新阶段的一个重要组成部分 建立空间和自由度 在企业里 人们深知组织的最大潜能与鼓励每个员工发挥自己潜能的程度直接相关 构筑机制 为了实现核心目标 企业需要建立起一种机制 赋予企业的立场以生命并激发变革 机制促使那些加强企业核心目标的事件发生 将目标转化为行动 知识管理 人与知识剥离 剥离出的知识建
5、设成知识库 支持企业的运作个人一方面受到相关知识库的支持 一方面将自我在工作 学习 发展中的问题建设出问题库 树立起解决问题的标靶个人 部门 企业三个层面叠加积累形成知识管理体系 在个人能力 部门职能与项目管理 企业战略与战略管理之间汇聚形成知识流知识剥离 传播 共享 再生的机制专家系统 案例库 数据库三层次的形成 学习型组织 个人学习 组织学习 学习成果共享的管理和机制针对变化 问题 挑战 战略而建设的学习能力和学习速度建立在个人超越之上 破除情景化心智障碍 梳理和交流个人愿景 进而形成共同愿景以组织学习为平台 建设系统思考能力 组织智商型企业 学习型组织后期开始在组织智商各个维度建设相关能
6、力 积累相关知识和技能基于知识管理和学习型组织建设 企业重点发展集体洞察力和全局观在决策 实施 学习 反馈上形成知识自动生成机制和能力建设机制组织智商各个层面形成良性互动 大脑联网成为企业战略性追求 绩效管理系统 系统影响关系 绩效管理不是简单的对绩效结果评价 它既是一个指标体系 也是一个控制过程 其最终的目的是保证公司战略目标的实现 绩效管理系统定位 企业战略的有效实施取决于企业的组织能力和员工个人能力 一个有效的组织体系能使企业的战略目标得以快速而准确的传递 同时 称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用 在企业战略实施过程中 绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行
7、控制与掌握 以保证企业战略目标的实现 控制过程如下 步骤一 根据公司战略目标设定经营目标A 该经营目标是组织系统的输入信号 步骤二 组织系统在接到输入信号A后 产出结果S 步骤三 绩效管理系统通过对输出结果S进行分析处理后得出反馈信号B 差异信号C A B 作为组织系统的输入 步骤四 组织系统在新的输入C的作用下 产出输出结果S 如果S 不能达到预期的结果 则重复步骤3 4来调整输出结果 绩效管理系统功能 绩效管理系统功能 续1 绩效管理是企业战略落地的载体绩效管理的导向作用绩效管理是企业价值分配的基础绩效管理是提升管理水平的有效手段 绩效管理系统功能 续2 绩效管理是企业战略落地的载体 绩效
8、管理在企业价值观传递中起到强化和构建的作用 员工对于公司对他们价值观的要求是不熟悉的 甚至有可能是抵触的 因此 必须通过绩效管理体系设计体现这些价值观的内容 通过绩效管理措施和指标的调整来强化员工的行为 使之符合公司的价值导向 绩效管理的导向作用 绩效管理的导向作用 续1 绩效管理通过对价值创造的准确评价 为价值分配输入所需要的信息 保证价值分配的客观性 企业的经营运作过程 绩效管理是企业价值分配的基础 绩效管理是提升管理水平的有效手段 整体联动压力下传个人与组织共同发展 绩效管理的理念 目标 在公司内建立以战略 思考 为导向的高绩效经营和管理秩序 设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效
9、与激励机制薪酬结合 描述建立以公司发展战略为导向的绩效管理体系 通过绩效计划体系将公司战略目标落实到各层级各人的头上通过构建绩效反馈体系和会议体系 使公司绩效和个人绩效始终处在透明 公开的状态建立公平 坦诚 全方位的绩效评估与沟通为高层领导提供了解下属业务表现的工具系统地 客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的 人管人 上层对下层的管理以绩效管理为主 而非对经营的日常干预 保证责 权 利的划清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合保证个人绩效表现对个人有明确的后果 绩效管理的原则 绩效管理系统与前后端的联系 给予企业战略的绩效管理系统 绩效管理结构图 绩效管理的流程 三级绩效计划体系 绩效计划表 三层四级绩效反馈体系 绩效反馈体系 高层 绩效反馈体系 中层 绩效反馈体系 基层 年度报告 周度报告 月度报告 季度报告 年度报告 周度报告 月度报告 季度报告 年度报告 周度报告 月度报告 季度报告 三层四级绩效反馈体系 绩效反馈报告 好处 节省管理成本提高工作效率促进团队沟通控制过程绩效 三级会议体系 三级绩效评估体系 绩效评估实施流程 绩效组织责任体系 绩效管理运作体系
